恩情处方

要解决恩情公司眼前的问题，我的建议有四点:第一、李怀站在公司长远发展的角度与岳父进行交流，而不是简单讨论个人利益。一起探讨希望公司朝哪里走、希望公司有怎样的未来、要实现这样的愿望，需要有怎样的人力资源配置等等；第二、要尊重彼此的感情。不能简单地看待过错和成绩，要关注人的情感因素；第三、要合理处理好利益问题。通过清晰产权结构逐步解决历史问题；第四、完善用人机制培养合格管理者。在处理岳父(包括老功臣)问题的同时要有计划地培养接班人，完善企业的用人机制。企业一定要有选人、用人、留人、发展人的机制。企业的发展过程也是员工个人发展的过程，也就是说企业要关注员工的发展，要把员工发展作为企业的责任，只有这样企业才会茁壮成长。

变革，永恒的话题

所谓的“打破亲缘关系链”本身并不是企业的目的，企业真正的目的应该是持续发展。因此，变革才是企业发展过程中一个永恒的话题。

对于高层领导或企业主来说，推动企业变革要关注几个关键点:一、关注组织成员的动机。首先是最高领导者的动机，一定要想明白自己推动组织变革的动机是什么。其次要激发员工的动机，并且创造环境让员工个人的动机与企业的动机结合起来；二、推动组织变革的切入点是推进群体行为改变。变化的过程不是工具、方法、程序的学习，而是群体行为改变的过程。团队的成长是以成员个体行为改变为载体的，也就是说通过成员在团队环境中的工作行为(工作模式)发生改变，让团队整体得以不断成熟，进而使组织能够持续发展。三、群体行为改变的规律是20%的先行者、60%的旁观者、20%的抗拒者。作为变革的推动者要“树标杆”，变革初期把资源倾向20%的先行者，让他们的行为产生成果后去影响60%的旁观者，进而影响最后20%的抗拒者。

最后，关注企业的成长和发展要具有动态意识。推动企业持续变革，朝着像“人”一样的有机体成长。使组织成为一个可以快速应对商业环境变化的组织，一个不断进取、上下求索、开拓创新、自我超越的组织，一个为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。为了达成这一目标，组织中的各个部门及其团队都应该成为一个内外关系和谐通畅、全员参与创造价值、开拓创新持续改进，善于回顾反思知识传播的工作群体。

把脉家族企业

从这个案例综合来看，主要是管理制度出现了问题。家族企业的管理一般有以下几个特点:一是习惯用经验来管理公司，认为凭经验做生意便能取得成功。二是用人际关系来管理公司，认为三姑六婆都会帮我的。三是用家族的资源来支援公司，爸爸卖房子、妈妈卖地、姐姐拿存款来投资公司。就是因为有这三个原因所以产生了恩情集团出现的问题，而这种问题是一般家族公司普遍存在的。

对于案例中提到李怀不好意思对其岳父下手，这是许多家族企业存在的事实。所以我建议第一从重要的地方下手。不是说门口的警卫用了他的远亲，或者说整理草坪的用了他们村庄的人是主要问题，他岳父掌管的财务才是当务之急；第二管任何东西不要一步到位。一步到位是指资金，而不是指管人，所以要分阶段整顿，先定一个粗略的框架，再从框架到细化的要求慢慢分阶段进行。例如你要非洲人穿西装，只有先跟他说不能穿丁字裤到处乱跑，要穿短裤，然后是长裤，汗衫、衬衣，最后只要领带一绑就可以穿西装了，这就是阶段性整顿。对于李怀，他第一阶段要做的是先约束其岳父，告诉他在财务里应该管哪些事情，把其他的事情交出来。第二阶段则告诉岳父只做监督就好了，不需要做财务出纳会计；最后是让岳父做个执行董事，其他的也不要做了，这就是古语里所说的杯酒释兵权，慢慢把其职位拿掉。如果突然跟他说你什么都不要做了，肯定行不通，李怀也做不到；第三个建议是做什么都不要光只有想法，重要的还是方法。比如说有给过岳父红利吗？有给岳父讲过在公司里个人利益摆在组织的哪个部分吗？或者在做财务控制时，明白什么叫做内部控制吗？

改变意识是变革的根本

案例中的李怀似乎有太多的难言之隐，但反映的却是人的思想意识问题。纵观世界的知名家族企业，像香奈儿、沃尔玛等，由家族起家，发展至今依然健康。这与西方人把人情和制度分得很清楚的意识密切相连。中国的家族企业此方面相对落后，认为都是自己人，没有必要把两者分得太清楚。当然，这与历史文化发展有着密切的联系。西方人早在两三百年前就建立了法制社会，在他们的意识中什么都可以遵循法律来执行。而中国刚好相反，自唐代起开始走向封建，至清朝就开始钳制人们的思想，故一直到现在中国人的思想都没有真正开放。所以如果家族企业要变革，我觉得应该先改变思想。一旦成立了公司，有了另外一个组织及合伙人，就应该做到制度归制度，人情归人情。

其次，理解广义的家族企业。一般意识层面的家族企业指的是姻亲和血亲。而我认为家族企业的含义应该包括了爸爸的战友、妈妈的同事、姐姐的邻居、表妹的男朋友……，也就是你所认识的人，而这些人又都与企业有关联，这与三点的用人原则密不可分。古语说“内举不避亲”，把它用在企业里我有三个补充:一是竞聘。公司里空出一个岗位，家族成员及非家族成员都想争取，最好的方式是先在公司内部公开招聘，然后把两者进行对比，选出合适的人选。二是尽量让家族成员做副职，例如副主任、副经理等。这不仅给外人提供了机会，而且还可让家族成员进行学习；三是不管家族成员怎么优秀，最上层高管职位要留一两个给非家族成员，不是所有家族成员都很聪明。

第四，公款和私款要分开。我曾遇到过一个案例，有一次到浙江慈溪为某企业服务，该企业老板说其儿子在公司每月只拿1800元工资，但事实是其儿子所开的车及其他花销都用公司的，这叫公款和私款不分，这是国内不少企业存在的通病。而要区分公款和私款则主要是公司的钱不能挪为家用，家族成员不可在公司拿津贴、车马费，在外边吃饭应酬的单子不可拿回公司报销，不能随便把公司职员叫出来帮你工作……。

第五，家族成员不能拥有特权。世界上著名的拉链公司YKK是日本的一家家族企业，其公司祖孙三代每天早上7点上班，站在公司门口迎接公司的干部和员工；每天下午把整个公司检查完了之后8点才离开，这就叫没有特权。然而在中国，家族公司却拥有许多特权，例如迟到早退、在公司进出随便、跟公司报销、随便请假出差……。

第六，持股跟分红。一个企业的股权不分给外人是可以理解的，因为一旦股权分出就很难收回。但企业不能把所有赚的钱都揣进自己口袋，而应每年年底拿出至少15%－20%分给一些管理者，尤其是那些非家族成员。甚至对那些工作了达到一定年限的优秀员工还可考虑让他持股。当然不是一开始就这样做，毕竟人的忠心在短时间内很难看到。但分红不能省，否则就没有向心力了。最后是管理权和所有权要分离。股市里常说股权分制，是指持有股票的人不一定有权管理这个公司，有权人不一定有股票。家族成员拥有所有权，但从外面聘请的职业经理人(包括总经理、副总经理和经理)拥有管理权，这两者应该分离。这又回归到前文提到的管理制度，不管是管家族公司还是其他公司，都要将人情和事理分明白，才能做得长久。例如日本有名的三菱公司，创立至今已有150年的历史，但其董事长并不是三菱家族的人，而是聘请的职业经理人。因为经过三菱家族的研究，发现其家族在接近600个子孙里，他们觉得没有一个够资格来领导三菱。这就是为什么他们能存活100多年的原因。