兖矿崛起

原标题：兖矿崛起

七月中旬，鲁西南地区已进入盛夏，酷热难耐。坐落于邹城市凫山路298号的兖矿集团（以下简称“兖矿”）总部院内，并无想象中的喧哗与欢庆。七月十九日，美国《财富》杂志公布了最新一期的世界五百强榜单。兖矿集团以2017年1992亿元的销售收入荣登榜单。

大门遮阳伞下，端坐的门卫目光炯炯。这座灰白斑驳的13层大楼里，最多时有1200多人在此办公，而今只剩下不到300人。

五年前，一篇《兖矿沉浮》的新闻稿件，在业内引发轩然大波，也把兖矿推向尘嚣。煤炭十年“黄金期”，兖矿“深受其惠，也深受其害”，因诸多原因裹步不前，随后以每年三个名次的速度迅速跌出行业15名之外，其“堕落”速度之快令人扼腕，也令人迷惑。《兖矿沉浮》深度剖析了个中原因，既不掩饰，也不留情。兖矿人把这篇文章当成一面镜子，照见了自己身上的灰尘；局外人也把这篇文章当成镜子，警醒自己，予以自鉴。神华集团一名职工在“神华贴吧”里直言：“我们要照照这面镜子。”

2013年7月，张新文、李希勇分别从济南高新区主任和山东能源副董事长任上调任兖矿集团董事长、总经理。上任伊始，二人即对兖矿这个臃肿的巨人大刀阔斧地施以手术，大部室改制、战略规划调整、清理中间商、改建国有投资公司，刀刀见血，直指病灶。2015年2月，张新文调任山东省国资委主任，次年12月，再次调任山东省发改委主任。以管理严谨细致著称的李希勇顺势就任兖矿集团董事长。

李希勇接任董事长后，延续着兖矿既定的发展战略，僵尸企业关停、新旧动能转换、煤制油一号工程落地、与世界能源巨头嘉能可从博弈到合作……与五年前哀怨遍地不同，兖矿呈现出春和景明、蒸蒸日上的良性发展态势。

五年，弹指一挥间。兖矿发生着天翻地覆的变化。2017年，兖矿实现煤炭产量1.35亿吨，比五年前提高了92.8%，行业排名由第16位跃至第5位，重回行业第一方阵；营业收入达到1992亿元，比五年前接近翻番；资产规模提升至2878亿元，比五年前提高了60.9%。兖矿跨入世界五百强，终于实现了兖矿几代人的梦想。

五年，兖矿发生了什么？在这个看似平静的院落里，发生了怎样的阵痛和波澜壮阔？

机制之变

兖矿人普遍把2013年11月29日召开的改革动员会视为实现兖矿“凤凰涅槃”的肇始。

就在这次改革会议上，新的管理层剖析了兖矿存在的七大压力：转变观念的压力、可持续发展的压力、体制机制僵化的压力、扭亏增盈的压力、外部开发管控的压力、转方式调结构的压力、科技和能源结构调整的压力。并提出以建立“层级分明、责权对等、运转高效、充满活力”的体制机制为目标，依照“总体架构，系统谋划，分步实施，重点突破”的改革思路。

很多职工不知道的是，此前，集团公司还专门召开了一次领导干部务虚会。在务虚会上，张新文、李希勇要求班子成员：不许念材料；不许摆功劳、说成就；不许和稀泥。要重点说问题，捞干货。当时，张新文、李希勇对兖矿问题的解剖入木三分，甚至刀刀见血。现场一片肃杀的气氛，让一位退休的老处长现在想来仍有惊心动魄的感觉。他说：在兖矿待得时间久了，会上指出的大多数问题已经见怪不怪、甚至习以为常了，这是造成兖矿衰落的主要原因。

改制的第一刀砍向“大部室”。“过了铁路西，都是副处级。”这是《兖矿沉浮》描述的情景。虽然夸张，但是兖矿改革前机构臃肿、干部职数庞杂也是一个不争的事实。2014年3月6日始,经过调整、竞聘等程序,历时半月，兖矿“史上规模最大”的机关机构改革完成，48个部门减至28个,867名机关人员缩减到538人,处级干部一下子就减了四成。更多人员分流至外埠、一线。

次年，兖矿再次进行机构改革，集团总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%。整合职能、产业相近单位，减少处级机构45个、处级管理人员161名，专业公司、矿处级单位机构减少40%，管理人员减少30%。

显然，大部室改制达到了“瘦身健体”的目的，而2015年底进行的改建国有投资公司则使兖矿脱胎换骨，变成了真正意义上的市场主体。

彼时，已经接任董事长的李希勇认为，改建国有投资公司是一次系统性、颠覆式、脱胎换骨的革命，对于推动兖矿集团公司改革创新、转型升级具有里程碑式的重要意义。原来作为实业集团时，兖矿集团只能在煤炭、煤化工、机械装备制造、电铝等实业方面经营投资，改建为投资集团，为实体产业集团转型提供了可能，只有这样兖矿集团才能够买卖股权，处置资产，调整资产结构，优化资产布局，提升产品档次和附加值。业务领域扩大后，兖矿可以从事实业、金融、资本运作、股权买卖等业务，使实业和金融能够有机融合。

按照《兖矿集团有限公司章程》，兖矿改建国有投资公司设立董事会、监事会、经理层和党委会，其中：董事会成员9人，监事会成员5人，经理层8人，党委常委会5-7人，初步构建起与集团产业发展和资本运营相匹配的组织架构。

机制之变激增发展活力,兖矿综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式,引入员工资本和境内外社会资本,做强骨干企业、搞活中小企业，探索实施骨干员工持股和管理团队持股,构建员工与企业紧密相连的“命运共同体”。

受惠于改制的金通橡胶公司，“混改”前资不抵债，“混改”后利润连年翻番增长，2015年实现702万元、2016年实现1559万元、2017年实现3000万元，2017年职工工资增幅13%。

战略优化

2014年8月30日，北京。天色暗沉，一场大雨正在酝酿。

张新文带着他和新团队历时一年制订的《兖矿集团中长期发展战略纲要》来到北京，与专家及媒体记者见面。

这份《纲要》，张新文、李希勇带领一班人经过一年多的调研与思考而形成。前来参加见面会的国家能源局原副局长、中国能源研究会副理事长吴吟表示，面临当前的行业形势，煤炭企业重新审视战略定位和策略，是时候了。

《纲要》把兖矿转型升级放在突出位置，着力“优化煤、延伸煤、超越煤”，在做优做强煤炭主业的基础上，着力发展煤炭清洁高效利用、煤炭互补型产业和战略性新兴产业。

具体落实在《纲要》中，兖矿新班子提出的战略定位是：要实现由传统的煤炭供应商向现代的能源综合服务供应商转型。他把未来十年要做的事浓缩为“三件大事”，即：本部永续发展、煤制油规模发展、澳大利亚高效发展。

按照张新文、李希勇的设想：兖矿要在2025年重返中国煤炭行业前五强，跨入世界能源企业先进行列。届时，现代新兴产业比重将占到兖矿业务的50%，营业收入较2013年翻两番。

《纲要》出台，战略明了。兖矿加紧了步伐。2014年的9月23日，兖矿百万吨煤制油项目获国家发改委核准。

张新文认为，选择建设煤制油项目，是一个非常重要的战略选择。煤制油项目是兖矿有史以来最大的单体项目，对兖矿的发展具有战略意义，对支撑兖矿未来发展具有十分重要的作用。

李希勇也多次强调，要充分发挥集团本部化工人才优势，倾全力保未来能源项目建设、开车需要。要树立兖矿煤化工事业的新旗帜，要开创兖矿煤化工事业的新高度。

兖矿确立了“四基地两新区”新的战略定位，未来能源所在的陕蒙基地被列为“四基地”之“加快发展”位置，定位于“集团公司未来发展的主要经济增长极和利润源，承担着集团公司可持续发展的重任。”煤制油项目被列为兖矿“一号工程”。

与煤制油配套的金鸡滩煤矿，矿井设计生产能力800万吨/年。李希勇到未来能化调研，惊叹于这里的赋存和地质条件之优越，他当即指示：倾兖矿之力，全力推进！

至此，兖矿确立了清晰的战略定位：做中国清洁能源的生产商和供应商。此后，兖矿坚定不移地走清洁能源之路，投资3.4亿元改造洗煤厂实现原煤全入洗、投资3亿元建设蓝天工程，打造民用散煤清洁利用和工业锅炉清洁燃烧产品供应商……

今年4月，山东省新旧动能转换誓师大会召开后，兖矿迅速确立新旧动能转换的“43355”模式，计划投资525亿元，实施22个重大项目，三年初见成效。到2022年，优势产业增加值占比达到60%，打造发展动能强劲、高端产业聚集、品牌形象一流的国际化矿业集团和产融财团。

目前，兖矿轻合金公司新型铝合金型材已登上“复兴号”高铁，北斗天地公司的高科技导航设备，已参与朱日和军演、上合峰会等国内国际重要活动。

管理之重

与来自煤炭系统外的张新文不同，李希勇是纯粹“煤生煤长”的煤矿人，他精于管理，对煤矿生产的各个环节都了如指掌。两人配合默契，张新文主外，高瞻远瞩，李希勇主内，精益求精。二人优势互补，相得益彰。

来兖矿不久，李希勇便提出煤炭生产系统以“减头减面减系统，提质提速提效益”为主要内容的“三减三提”全流程价值再造工程，仅实施三个季度，吨煤销售成本就同比减少30.8%。随后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增创效益7亿元。把分散各矿的安装队“攥手为拳”，整合成专业安撤队伍，每年增收过亿元。

真正令行业及社会刮目相看的是兖矿的“民主评价”和内部市场化考核。

所谓“民主评价”就是充分发挥职工代表民主监督作用，对涉及物资采购、建设项目招投标等干部职工关注的焦点问题，通过“敲开核桃”、“解剖麻雀”，深入查摆剖析揭示问题，堵塞管理漏洞，规范经营行为，促进廉洁从业。

2014年，兖矿共开展4次集中民主评价，对未通过项目的42名责任人进行了追究；实行大宗物资集中采购、竞争性谈判，清理中间供应商5600多家，采购销售“两头见市场”，物资采购价格同比降低15%，节约资金近18亿元；严格质量、工期、造价、安全“四项控制”，历史性地实现了新建项目不超工期、不超概算，节约资金近8亿元。此后，兖矿每季度都要进行一次民主评价。

2014年以来，集团公司先后组织开展职工代表民主评价会12次，对未通过项目的106名责任人进行追究，其中8人调离岗位，3人降职，6人免职，5人被移送司法机关，罚款60多万元。

2017年集团公司各专业公司及矿处单位继续扎实推进职工代表民主评价工作，其中43家基层单位召开民主评价会74次，涉及单位和召开次数比往年大幅提升。

民主评价的常态化和制度化，推动了民主评价工作和其他工作有机结合，成为企业民主管理、民主监督的一种有效形式，使职工代表的建言不再只是停留在书面的献策，发挥了强管理堵漏洞、降成本增效益的实际作用。

内部市场化建设与民主评价几乎同时进行，但内部市场化取得可视效果是在第二年。2015年7月，已升任山东省国资委主任的张新文率省属国有企业来兖矿学习取经内部市场化建设。

内部市场化的核心，是“每个岗位和流程都明码标价”。上世纪90年代初，李希勇在新汶矿务局率先实行内部市场化，并取得较好成效，他调任兖矿后把这套管理办法经过改造后移植而来。

李希勇认为，随着企业规模不断扩大和国内外市场环境深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，企业遇到前所未有的困难和挑战。通过引入市场机制实施内部市场化经营，有利于激发企业内部活力，提升发展质量，对省管企业增强市场竞争力意义重大。

东滩矿内部市场化建设得到了有力验证：实行内部市场化的2014年，在吨煤成本同比下降47元、吨煤平均售价下降115元的情况下，完成利润与2013年持平。2015年上半年，在吨煤成本同比下降19元、吨煤平均售价下降106元的情况下，矿井保持盈利态势。

金融与资本

兖矿集团的金融资本运作自2014年进入一个新的时期。

李希勇认为，在危机面前，企业之所以感受到压力巨大，主要就是受宏观经济和煤炭市场波动影响大，一遇“刮风下雨”就会“感冒发烧”。兖矿要因地制宜，困则思变，紧紧围绕“依托煤炭、延伸煤炭、超越煤炭”这一课题，深度思考转型发展的路径和模式，积极打造具有兖矿特色的发展战略“升级版”。这个“升级版”就是“产融结合”。

兖矿子公司兖州煤业的金融资本运作，基本遵循了李希勇这个发展基调，可以“高歌猛进”概之。金融资本运作由发行股票、债券和并购，向投资领域倾斜，仅2014年上半年就对外股权投资6亿元，分别是：投资1亿元设立山东中垠物流贸易有限公司，投资3.75亿元设立山东中垠物流贸易有限公司，向兖矿集团财务有限公司增加注册资本金1.25亿元。

改建为国有投资公司后，兖州煤业金融资本运作的步伐明显加快，资本运作频现大手笔，大胆而高效。以2.6亿元参股投资上海中期33.33%股权；以6.7亿元收购兖矿集团持有的东华重工100%股权；出资5.5亿元参股20.89%海昌码头运输业务……2016年，兖州煤业高投高收，资本运作涉及金额200多亿元，在煤炭行业普遍低迷亏损的情况下，兖州煤业在实体产业的资本运作，延伸了煤炭产业链，促进了集团实体产业间的纵向延伸、横向联合、内外部的高效融合，为提升经济效益奠定了基础，跨界金融资本运作，也加快了产业资本和金融资本互融互促，跨界融合。

李希勇说，按照传统发展方式，实体产业项目从考察、论证、建设、运营到收回投资，至少需要15年，但投资金融资产，3年就是一个周期，等量资金可以创造5倍甚至更大的收益。有专业人士如此定位：“煤炭金融帝国，未雨绸缪，积极国改，格局高。”

在香港举行的兖州煤业2015年度业绩说明会上，李希勇明确表示：力争在十三五末，公司实现金融资产占总资产比例30%，金融资产收益额占总收益比例50%的经营目标。

2017年，兖矿资本运营加快构建产融财团整体框架，资产管理规模达到800亿元，投资增值40亿元。参股临商银行、准东铁路、榆树湾煤矿等项目都取得实质性进展。签订200亿元债转股协议，境外融资、股权融资、债券融资、定向增发等融资方式灵活高效。至此，兖矿搭建起上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台。

李希勇表示，兖矿将继续坚持“双轮驱动”战略，通过整合发挥融资租赁、期货金融、端信基金等资源优势，构建多层次金融投资产业体系；推动实体产业与“互联网+”、大数据、供应链有机融合，积极探索与电商企业合作，不断提高金融板块创效力和效益贡献度，加快培育公司转型发展的新动力。

国际化的兖矿

兖州煤业PK嘉能可，被视为2017年世界资本市场最精彩的一场阻击战，也被视为兖矿国际化的最成功标志.

阻击战的精彩，源于世界能源行业三大巨头的参与：兖州煤业，中国最大的煤炭跨境生产商；联合煤炭，全球最大的大宗商品贸易商；嘉能可，全球最大的多元化自然资源公司之一，也是澳大利亚最大的煤炭生产商之一。

从2017年1月24日兖州煤业发布公告，称其境外控股子公司兖煤澳洲拟以23.5亿美元收购联合煤炭100%股权起，到7月27日，兖州煤业再次发布公告称，兖煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司将成立HVO合营公司，这场持续半年之久的阻击战，嘉能可两次阻击，兖州澳洲两次突围，阻战双方异常精彩。最终，兖煤澳洲和嘉能以持股比例51%∶49%而握手言和。至此，兖煤澳洲拥有澳大利亚前十大煤矿中的三个，成为澳大利亚最大煤炭生产商。

有媒体评价，兖煤澳洲对力拓集团所属联合煤炭公司的收购堪称一场教科书式的并购。之所以这么说，并不是兖煤澳洲在这个收购案中使用了多么“酷炫”的财技，而在于其对海外资源战略的执着，以及抓住机会摆脱自身经营困境所展现出来的决心，靠一场堪称教科书式并购，兖煤竟然在澳洲绝地翻身！

兖矿的国际化之路走的异常艰辛。上世纪90年代初，兖矿迈出走向海外的第一步。因各种原因，这只迈出去的脚在10年后的2004年才在澳大利亚的南田煤矿落下。

选择澳大利亚作为落脚点，是因为其资源丰富、经济发达、法律健全。南田煤矿因自然发火、九易其主而不愈。这座发火的煤矿在矿主手里就像烫手的山芋，急于低价出手。兖矿抓住这次机遇，以3200万澳元拿下海外第一单。2006年9月，该矿恢复生产，2009年收回全部投资。改名澳思达后，该矿每年生产200万吨原煤，产生经济效益近1亿澳元。

兖矿收购澳思达成为中国企业标志性事件：中国第一家走出去全资开发海外煤炭资源的企业，在澳洲历史上第一个采用综采放顶煤生产工艺，实现中国煤炭行业由人才、技术、资金“三输入”向“三输出”转变。

兖矿一击即胜。2008年后，兖矿睁大眼睛密切关注投资收购澳大利亚优质资产的机会，先后考察调研了20余个境外项目。在澳大利亚步步为营、稳扎稳打的同时，兖矿把国际化视野瞄向其他国家的其他优质资产。

2011年，兖矿当机立断拿下加拿大85.76亿吨的优质钾矿资源。目前，该项目已得到当地政府的环境许可。

在澳大利亚和加拿大落地生根的同时，兖矿把战略目光瞄向“富得流油”的拉美。2016年8月，李希勇去南美考察，一眼就看中了这里。他说，在发达国家里，我们各方面优势不突出，能展现优势的反而是曾经辉煌而今陷入经济停滞期的南美、南亚等地区。如果在南美挣不到钱，就不要去别的地方了。他提出把南美建成兖矿战略新区的构想。随即，兖矿成立了委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔3个公司，在厄瓜多尔和哥伦比亚成立了2个合资公司。拉美片区以黄金矿为主导开发有色金属，以燃料油、矿石、木材等大宗货物为主开展国际贸易，地质风险勘探和铁路建设及房建项目有条不紊推进。以此为平台，为金通橡胶、东华建设、地矿公司等兖矿企业牵线搭桥，参与拉美地区的开发建设，并取得不错业绩。为配合海外战略，兖矿在上海自贸区设立兖矿海外能源发展有限公司，并实现了当年设立，当年盈利。

黑的煤炭、白的钾肥、黄的金子，兖矿“多点支撑，多元创效”的国际化格局已然形成。

党旗之辉

无论张新文还是李希勇对此一直有个清晰的认识。

2014年，张新文在党委书记任上就提出：党委书记要做改革发展的“催化剂”，班子团结干事的“粘合剂”，干部群众和谐共生的“润滑剂”，企业廉洁从业的“防腐剂”，抓党建就是抓战斗力、抓和谐力、抓凝聚力。

2015年，李希勇接任党委书记、董事长后，正是市场煤炭价格大幅下滑、煤炭行业乱云飞渡的时候，全国90%以上的煤炭企业陷入亏损的泥沼苦苦挣扎。

关键时候，李希勇提出:哪儿困难、哪儿危险，就要把党的旗帜插在哪里，就要把支部的堡垒作用和党员的先锋作用体现在那里。各级党组织要当好度危求进的“主心骨”；党支部要成为攻坚克难“桥头堡”；党员要舞起改革转型的“先锋旗”。

2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议强调，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。

总书记的讲话让李希勇兴奋不已。企业党建工作的方向更明了，目标更清晰了。他把深入落实全国、全省国有企业党建工作会议精神带回兖矿，扎实开展学习教育，全面督导企业党建工作落地。在管理体制上，实行“一内嵌四同步”。以党委研究讨论为前置程序，推动党委参与重大问题决策组织化、具体化、制度化，把党的领导内嵌到公司治理结构中；坚持党的建设与改革发展同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展；在工作运行上，建立“一基三维四法”考核体系。突出党委基础性工作，从“务实、求新、创效”三个维度开展党建工作绩效评价，通过量化赋分、增量加分、减量扣分和一票否决四种方法实施量化考核，推动党建工作由定性向定量、由“软任务”向“硬指标”转变；在监督制约上，构建“五位一体”长效机制。在省管企业率先启动内部巡察，创新推行职工代表民主评价，构建组织监督、纪检监察、综合评价、内部巡察、职工代表民主评价“五位一体”监督制约机制。先后派出11个巡察组对62家单位开展巡察，查处问题258项，对评价未通过项目的106名责任人追究问责。

春去春又回。在党的十八大、十九大精神指引下，兖矿经过2013年以来的艰苦努力，观大势、谋全局、干实事，以强烈的责任担当、高度的行动自觉，不畏艰辛、不避困难，提出一系列改革创新的目标思路，制定一系列超常举措，推进一系列重点工作，走过了兖矿发展史上最为艰难的一个时期，打胜了赶超跨越发展攻坚战，成功驾驭了集团公司改革发展大局，用5年时间实现了企业规模翻番，煤炭产量由7000多万吨升至1.35亿吨，进入中国前五、世界前七。“兖矿办企模式”创造了基地建设经验，“兖矿国际化发展”赢得了国际国内认可，“兖矿转型路径”探索了行业发展方向，“兖矿改革成果”奠定了跨越发展基础。

从兖矿沉浮到兖矿崛起，这条路走得艰难而曲折。但兖矿显然不想止步世界五百强第的位置上。

在兖矿办公楼外，一条横幅很耀眼：新起点、新平台、新使命、新作为！

显然，兖矿集团还把自己定位在崛起的路上。这条崛起的路有多远我们不得而知，但李希勇的口头禅可能是最好的注脚：只要方向对，就不怕路远！

齐鲁晚报·齐鲁壹点 刘相华 通讯员 华波