张春燕 《北大商业评论》主笔
2004年联想成立20周年时，柳传志说:“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”
在2008年这个时点上回望，我们可以看到中国企业30年的天空中那些还在闪耀的群星，是更执着于寻求管理“正道”的企业家。
不同年龄段的企业家因为中国历史环境的不同而展现出不同的群体特征。最早创业的吴仁宝和鲁冠球、刘永行兄弟都始于贫穷的农村；无可争议的中国企业教父柳传志、张瑞敏、任正非，以其时间长度和持久影响力、对中国企业管理的实践和理论的贡献而成为第一代企业家的代表；如果把生于50年代的企业家划分为第二代，则以王石、牛根生等为代表，他们在一个产业领域深耕细作，深度影响了一个产业的发展；60年代出生的企业家，无论是在产业领域的广度上，还是在管理风格、个性特点上都更加丰富、多元，马云、黄光裕、俞敏洪、张朝阳、南存辉、潘石屹，包括富有争议的史玉柱，都是我们这个时代最为活跃的企业家；70年代的企业家则在第三个十年中顺应和引领新经济浪潮的快速崛起。
萌芽
在中国改革开放的30年中，制度因素在很大程度上左右了企业家的命运。而最终在1978年到2008年的断代史上成功留名的企业家，都能够在艰难中适应经济体制和政治体制环境，体现出了非凡的应对挑战的能力。中国企业家的萌芽和诞生正是在非常不利的条件下，一些渴望摆脱贫穷和落后、内心富有力量的人迎战恶劣环境的结果。
中国最早创业而一直活跃至今的两位企业家当数吴仁宝和鲁冠球。
《赢在华西》有这样一段话:从20世纪60年代初开始，华西村吴仁宝顶住“不务正业，破坏以粮为纲”、“唯生产力论”的帽子，把农业的内部积累投入工业，以一个500多公斤重的大磨盘起家，办起了粮食饲料加工厂。1963年后，又办起了废纺站、铁匠店。1969年，他们又顶着“割资本主义尾巴”的风险，创办了小五金厂。1978年后，华西村迎来了大发展，并最终以其独特的集体经济模式成为上市公司。2003年，吴仁宝完成了华西村掌权人的交接。我们也许会把吴仁宝的角色定位为“政治企业家”、“农民企业家”，甚至传统“士绅企业家”，但无论如何，吴仁宝是一位经过时间洗练的企业家，他把现代企业制度、中国儒家传统文化和道德伦理和特定时代需要的政治觉悟，因时因地因人制宜地融合在一起，创造了独一无二的农村经济奇观。
1945年出生于杭州的鲁冠球天生就是企业家。1969年，当其他农民都在土地上挣工分的时候，鲁冠球就开始在计划经济的缝隙中创办了“宁围公社农机厂”。“公社”两字以其集体企业身份而得以躲过被当作“资本主义尾巴”被割掉的命运，也注定了万向产权的模糊不清。对于“产权”，鲁冠球付出了足够的耐心。2001年，鲁冠球才出手巧妙确定了产权分配方案—把部分增量资产分配给经营者，经营者控制的基金将可以购买不超过40％的集团总公司股权，并在此后用更多方式深化产权改革。能够在“产权”问题的地雷阵中走过来的企业家都表现极大的谨慎、耐心、自我克制能力和为人处事的高妙技巧。2007年，万向集团年营业收入400亿人民币，是一家国际化的企业。
生于40年代:从“有域”到“无域”
如果30年的中国商业界有一座“拉什莫尔山”，那山上的雕像只可能在这三个名字中产生:柳传志、张瑞敏和任正非。他们是中国企业成长30年的集大成者。
1984年，不甘让生命暗淡无华的柳传志创办了联想。20多年里，柳传志从“倒爷”起步，向李嘉诚“商者无域、相融共生”的境界靠近。在这个过程中，柳传志的了不起之处在于始终保持清醒，没有在过程之中迷失目标。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出:“企业家精神之所以具有‘风险’，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。”柳传志就是这“少数”人中的一个。在联想的早期阶段，柳传志坚持联想的“域”，在1993年左右的地产热潮中坚守“电脑领域内相关多元化经营”。2000年联想分拆后，杨元庆领军的联想集团尝试相关多元化，到2003年，这次战略尝试被证明是不成功的。柳传志对此很坦然，他认为这种不成功是在可承受范围内交的学费。而这次战略上的波折也帮助柳传志认识了多元化发展的关键问题所在:组织结构上如果采取事业部制，困难在于主要领导人的精力资源不够分配；而投资控股的方式则对领导人的要求非常高，核心问题在于资源。
柳传志和联想付出的学费是值得的，柳传志善于从挫折中汲取教训，穿透错综复杂的问题而抓住实质，并提炼为简单的原则来指导实践。从2000年开始，柳传志以投资控股的方式逐步建立了联想投资、融科智地、联想弘毅，进入风险投资、房地产和并购领域，相继获得成功。20多年中，柳传志从一个实业企业家转变为实业投资企业家，从“有域”得道而“无域”，道路历程与李嘉诚非常相似。
联想控股的模式让人容易想起曾风云一时、拥有300家子孙公司的德隆系。不过显而易见的事实是，德隆系与唐万新较之联想控股与柳传志，完全貌似而神离。德隆是唐万新在浮躁投机心态下的豪赌，而联想控股则是柳传志稳健长线经营的果实。在中国企业成长30年中，有太多的唐万新，只有很少的柳传志。
如果说柳传志是30年来中国智慧的化身，以柔韧不断跨沟迈坎，那么1987年创办华为的任正非则是企业家中勇气的顶峰，以刚毅一往直前。同联想一样，从代理起家的任正非一开始就默默研发自己的数字交换机，立志走技术自主和创新之路。1992年，华为的大型数字程控交换机取得成功。1993年开始，华为凭借“农村包围城市”的策略先后在国内和国际市场上获得快速发展。2007年华为年收入达到125.6亿美元，超过北电成为全球第五大电信设备商。
柳传志曾这样评价任正非:“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是‘贸工技’的道路，最后也能爬上山顶。两条登顶的路径不同，但异曲同工。”
柳传志与任正非只是“登顶的路径不同”，支持他们登顶的精神力量则并无不同:有远大的理想，坚定的目标，脚踏实地的努力和永不放弃的意志。
另一个走了很远的路程“登顶”的企业家当然是张瑞敏。1984年，张瑞敏接手了一家濒临倒闭的电器厂并将之更名为“海尔”；2004年，海尔全球营业额突破1000亿。作为全球第四大白色家电制造商海尔的掌舵人，张瑞敏被誉为“中国第一CEO”。本刊副主编胡泳曾在《张瑞敏如是说》一书中这样评价:“我对海尔的一个基本判断是，在改革开放后大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。”海尔推行的人、产品、订单的“三码合一”、人与市场目标的“人单合一”等等成为海尔独特的管理方式。
现在，联想、华为和海尔都在向全球化攀登，而柳传志、任正非都已年过六旬，1949年出生的张瑞敏也将进入耳顺之年。不同的是，柳传志培养的下一代领导人已经初露峥嵘，联想似乎蓄势待发即将进入新阶段。任正非与张瑞敏的接班人团队尚未浮出水面，这为华为与海尔的全球化未来带来了不确定因素。
生于50年代:专业之路成就梦想
曾有评论说，生于50年代的企业家在企业发展及产权问题上，比生于40年代的企业家有了更多的想法，也有了更多犯错误的可能。在30年的大浪淘沙中，生于50年代的企业家倒在环境变化和自身弱点之下的比例可能比前辈和后辈更多，以致于活跃在现在商业舞台上的“50后”企业家不算多，也不是最耀眼。
王石是生存下来并散发耀眼光芒的一个。王石领导的万科地产代表了中国企业在专业化上所达到的深度。与很多80年代起步创业的企业家一样，王石从“倒卖”获利，创建了万科，也因为当时无所不在的商业机会和普遍的机会主义，万科成了什么都做的多元化公司。1992年是万科的转折点，王石开始表现出超越他的年代和成长背景的远见和价值取向:万科开始走专业化道路，聚焦于住宅地产领域，“用提高专业化水准来提升自身的竞争优势”（《道路与梦想》），较早引用现代企业管理方法，实现了管理层的职业经理人化。
万科专业化战略的结果是企业成长稳健而快速，2007年万科的收入达到334.9亿元，过去的10年中，万科的净利润年复合增长率为42.5％。
学者张羿认为万科是中国式管理的超越者，这一评价是中肯的。30年来的中国企业家，在企业文化层面都是以中国传统文化为支柱的。王石带领万科探索了在中国文化和国民性基础上，西方企业管理制度在目前所能达到的极限。
成功运用专业化战略的另一个突出企业家是牛根生。“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”的产业聚焦战略成为蒙牛快速扩张的前提。在伊利乳业做了16年的牛根生于1999年创办蒙牛，以资源整合的方式在6年内神速地把蒙牛乳品推广到千家万户，尤其是广大农村地区。2007年报显示，蒙牛2007年实现营业收入213.181亿元，在中国乳制品市场占有的总体份额居第一位。
与王石的理想主义与西方化不同，牛根生代表的是现实主义的胜利。没读过几年书的牛根生除了善用营销利器，更加善用中国传统文化的力量，尤其善用“义”:“小胜凭智大胜靠德”、“财散人聚财聚人散”。
在新经济企业家亮相之前，中国的企业家们是以中国文化为本来治理公司和团队的。南怀瑾在《论语别裁》中精辟地指出，中国传统文化中有巨大的“情感力量”。在中国文化中，凡事都要诉诸于情感。联想的一分为二，任正非之于李一男，俞敏洪用眼泪化解高层矛盾，马云凝聚“十八罗汉”的人格魅力，都是中国文化在中国企业中根深蒂固、力量巨大的明证。
生于60年代:百花齐放与人生哲学
60年代出生的企业家在九十年代开始的中国商业舞台上百花齐放，各领风骚，成为中国商业力量的主流，也在精神风貌上更多元、丰富。
在60年代企业家中，马云可能是最为独特并具有杰出天赋的企业家。到2007年为止，阿里巴巴所呈现的电子商务战略布局大开大合又行云流水。虽然只有10年历史，但是马云领导下的阿里巴巴创造了“电子商务生态系统”模式，超越了多元化或者一体化的战略思路，其战略创新堪为中国企业管理史上的里程碑。
如果说马云开创了中国电子商务时代，俞敏洪则推动了中国教育产业的发展。2006年在纽交所上市的新东方，从一家在电线杆上贴小广告的托福培训班起步成为英语培训的行业第一，并逐步进入高端职业培训和基础教育，把学历教育纳入了发展规划。新东方在成为民营教育产业旗帜的同时，也为中国教育产业发展开辟了道路和方向。而挺立在孤独、失败和屈辱的废墟上的俞敏洪，以其海纳百川的胸怀成就了新东方。
在出生于60年代的企业家中，黄光裕堪称商业奇才，他在1987年创办的电器零售连锁企业国美电器完全改变了百货店经营店家的垄断局面，创造了家电连锁零售模式，并以其强大的终端掌控能力重新定位了所在产业价值链中的话语权。
与黄光裕一样生而为商人且富有争议的史玉柱，则更为集中地凸现了中国社会对于企业家的社会责任要求。史玉柱1989年下海开发和销售桌面文字处理系统即显示其营销天赋，大获成功；1997年史玉柱因冒进投资巨人大厦而资金链断裂，跌入失败的深渊。1999年以保健品再次崛起并转型进入网络游戏行业。
史玉柱从失败中站立起来的勇气和力量令人钦佩，但作为成功商业人士的史玉柱，虽然没有挑战法律边界，却极大地挑战了企业伦理道德的界限。脑白金的营销，史玉柱成功利用了低教育程度大众辨识能力低和盲目从众的特点；而网络游戏的设计则致力于激发人性中的各种弱点。
如果要总结60年代企业家与前辈的不同，有趣而明显的是:他们热衷于总结和谈论人生哲学。对很多生于60年代的企业家而言，广为大众所知的往往并非其企业经营哲学，而是对人生的种种领悟。互联网门户搜狐的创建者张朝阳推翻了中国企业家的“低调原则”，以华丽高调的姿态满足自己的表现欲和西方化的人生观；开创了企业家娱乐化先河的地产界大亨潘石屹以“用一生去寻找”的严肃态度总结人生哲学；冯仑毫不掩饰其真实性情和这种性情下的“痞气”。
70年代后:未来挑战孕育于现时辉煌
中国改革开放的第三个十年，一个具有颠覆性、需要想象力的新时代开启了。信息技术和知识驱动的新经济让70后企业家快速成为“阳光富豪”，在中国商业舞台上独树一帜。他们用5年或10年时间完成了前辈企业家需要筚路蓝缕20年才能实现的财富积累和社会关注。
互联网是70后企业家的历史性机遇。丁磊创办了网易、马化腾创办了腾讯、李彦宏创办了百度、江南春创办了分众、陈天桥创办了盛大—他们每个人都建立了一种商业模式。在任何时代，商业都没有像现在这样宛如神话，这些年轻企业家则是神话中的主角。
70后企业家们勤奋、务实、开放、灵活、拥有知识和远大理想。但是，互联网还处于爆发性增长阶段，互联网企业处于“模式阶段”。用流行的话说，就是在台风里猪都会飞—70后企业家迟早会迎接21世纪的管理挑战，在这个挑战中，他们中的一些投机分子会从半空中掉下来。在知识经济时代，注重管理的探索和实践仍是人间正道。我们现在还不能断言，像阿尔弗雷德·P·斯隆一样开创了管理新时代的企业家是在丁磊、马化腾、李彦宏、陈天桥、江南春这些响亮的名字中产生，还是在快速奔跑的其他70后企业家新秀甚或80后年轻人之中脱颖而出。对70后企业家来说，无论现在有多成功，他们的历史才刚刚展开。
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编辑：
彭远文
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