创新行政管理方式 实施政府绩效管理

原标题：创新行政管理方式 实施政府绩效管理

编者按：大力推进政府绩效管理是目前我国深化行政体制改革的必然要求。作为党中央、国务院的战略部署，近年来，政府绩效管理改革在一些地区和部门先行试点，进行了有益的探索。

广东省地方税务局（以下简称“广东地税”）作为广东省政府和国家税务总局确定的绩效管理改革试点单位，自2011年便开始绩效管理改革探索。四年来，广东地税充分运用绩效管理理念和信息化技术，构建了业务、流程、人员三个“全覆盖”的全方位绩效管理体系，形成了具有广东地税特点的绩效管理模式，有效地提升了工作执行力，为政府绩效管理改革积累了有益的经验。今天，本报刊发“广东地税绩效管理改革纪实之二”。

◆深改篇 破解“三难”构建全覆盖绩效管理体系

实施绩效管理，事实上是对原管理架构的重塑再造，对旧管理手段的转型升级，是对全部人员和工作任务流程的再造，其目标制定、任务分解、过程管理、绩效沟通、成绩考评工作繁杂而细致，要在短期内将其构建完善并非易事。同时，在税务系统推行绩效管理，并没有现成的经验可以借鉴。

面对改革中遇到的各种难题，广东地税是如何找准着力点和切入点来破解的呢？

构建联动绩效考评机制，

破解全员覆盖难

面对超过23000人的干部职工队伍（不含深圳市局及顺德区局，下同），如果绩效管理不覆盖全体人员，就会形成新的忙闲不均的工作状态，但面对庞大的干部职工队伍和各种岗位要求，如何实现绩效管理公平、公正地覆盖全员？对广东地税来说，建立一套科学的绩效考评体系，既是重点也是难点。

绩效管理专家认为，科学的岗责体系是全员绩效的基础。为此，广东地税省局机关率先示范，在制定岗责体系上求清晰，增强科学性：将全局工作职责细分到机关22个内设处室和402个岗位，并优化和规范业务流程，形成明确的工作标准。同时，根据岗位职责梳理人员能力要求，促进岗能匹配，建立清晰的岗责体系，解决了工作职责交叉、工作标准不清、任务归口不当而造成的推诿扯皮等问题。在省局的领导下，广东各市、县（区）地税局也建立了分级分类的岗责体系。

在明晰岗责的基础上，广东地税通过层层分解，形成单位考部门、部门考个人、上级考下级的绩效指标体系。将税务总局确定的重点工作、省委省政府对税收工作作出的重大决策部署、税收发展规划、纳税人反映的热点难点问题全面纳入绩效管理，并进行纵向分解与横向协调，确保上级与下级在战略目标上相一致。对于需要层层推进、部署落实的工作事项，在上级部门和下属单位同时设置该项指标，实行联动考评，形成“重担大家挑、人人有指标”的局面，力促任务落地。

在实现了业务、流程、人员“三个全覆盖”的同时，做到部门与个人绩效指标联动，个人指标的达成，意味着部门指标的实现——这就形成了“三覆盖一联动”的核心要素。各级地税参照省局，结合实际，因地制宜，建立起覆盖全省23000多名干部职工的指标体系。

构建高契合绩效文化，

破解个人与组织耦合难

以往的管理考评模式，分配平均主义、评先评优轮流坐庄、干部使用论资排辈等弊端难以消除。为突破传统管理模式的桎梏，广东地税积极探索，主动作为，以绩效考评结果为导向，多管齐下，让绩效管理与干部的切身利益和个人发展深度结合。

首先，破解组织与个人发展之间的矛盾，增强个人与组织绩效的责任连带。让部门主要负责人绩效成绩等于所在部门的绩效成绩，其他个人绩效成绩与所在部门的绩效成绩按系数形成勾稽关系；对个人绩效扣分的同时，亦对所在部门的分管领导、主要负责人以及部门的绩效成绩一并扣分。此外，对基层反映某绩效指标无法操作、有失公允的，对该指标的设计部门及相关责任人连带扣分。

其次，营造强内聚力的团队氛围。广东地税系统一方面对部门设置了团队氛围指标，每半年进行一次测评，促进组织重视和关切个人的成长；另一方面则对个人设置了团队协助指标，定期测评个人参与团队协作情况，引导个人跳出只关心个体绩效的狭隘视野，促进个人对组织的责任担当。

再次，在保证组织目标的同时，广东地税参考《国家公务员通用能力标准框架》，对处级干部，从职业道德、政治鉴别能力、参谋辅助能力等8方面构建德才素质成长模型，对科级干部，从业务能力、团队协作能力、学习能力等8方面构建德才素质成长模型，形成岗位人员个人能力历史分析记录。这样，可以及时发现个人能力素质的优势和不足，针对性设置教育培训指标，促进干部合理规划职业生涯发展。

构建绩效管理信息化平台，

破解自动考评难

“绩效考评的智能化程度，直接影响着绩效管理的便捷性、科学性和可持续性，关系到绩效管理的成败。比如，以往的考评系统中，主观评判总是绕不开的坎儿。现在如何杜绝人工考评有可能产生的主观随意性，又减少工作量，提高绩效考评的准确度？这也是我们要解决的一大难题。”广东地税有关人士表示。

2014年以前，广东地税充分运用原有的大集中系统、办公自动化系统等应用系统，将绩效管理与信息技术有机结合，坚持“管理+IT”的工作思路，以工作流为系统运行思路，开发出全省地税系统适用的绩效管理平台。2015年元旦过后，国家税务总局开发的“金税三期”系统在广东省正式上线。广东地税贴合“金税三期”系统，抓紧改进绩效管理平台，进一步实现了绩效管理工作的智能化。在绩效管理改革中，该系统发挥了重大作用，为广东地税实现绩效考评“三个自动”提供了重要依托。

一是自动取数。通过依托“金税三期”信息系统、税收分析系统、统一工作平台等应用系统，对接总局绩效信息系统，广东地税建立起统一的绩效指标中间数据库，提供涵盖税收工作全领域的各类数据，自动取数比例持续提升。

二是自动考评。已实现100%的考评工作通过系统流转完成，即绩效考评指标全部公开、绩效考评全程公开、绩效结果全员公开。通过实现阳光绩效，既杜绝了人工考评有可能产生的主观随意性，又减少了工作量，提高了准确度。

三是自动反馈。按照工作流导向设置，系统能对绝大部分指标进行智能监控和提前预警，实现任务找人，帮助被考评对象及时掌握绩效计划进度和短板，从“事后被动参加考评”转变为“事前主动规避风险”。

◆对话 绩效管理是数据治国的基础

问：广东地税实施绩效管理改革后，纳税人受益体现在哪里？

答：自实施绩效管理以来，纳税人的投诉率大大降低。原因很简单，办税服务厅前台工作人员的工资大部分与绩效挂钩，为了增加自己的绩效分，他们会主动加快办理速度；同时也提高了服务质量，以避免被投诉、被扣分。

按照我们的系统设置，前台工作人员的办税数量、质量和绩效，都是由我们的绩效管理系统自动抓取生成数据。

为了区分不同业务的办理难度，我们还给不同的税收征管业务设定了不同的办理难度系数，比如二手房交易业务的办理难度系数就高于印花税业务的办理难度系数。

业务员办事效率提高、服务态度比之前更好，纳税人的投诉率自然也就降低了。

问：办税前台人员的绩效指标比较容易确定，但后台不同，如何进行绩效管理？

答：我们在设计后台绩效管理系统时确实遇到更大的困难，因为后台工作很难流程化、标准化。所以，我们采取了让后台人员在同一平台进行比较的方式。在这个绩效管理平台上，每个人的绩效分数和所做工作都由本人上传系统，并在系统平台中显示出来，大家都可以看到。这样，可以让大家看到别人的长处，倒逼每一名干部职工持续改进工作。而且在实行一段时间之后，我们可以形成历史数据，再对绩效系统进行改进。

也正因为后台有些工作很难标准化，我们加入了主观考评的部分，让部门一把手评判干部职工的工作饱和度、工作繁杂度、工作满意度等系数。主观考评的方式也是以客观数据表现出来的。

问：西方政府绩效管理与我们目前实施的有什么不同？

答：英国是政府绩效管理实施得最好的国家之一，因为他们的治国理念就是数据治国。他们的数据采集系统启用得早，现在已经很成熟。在绩效管理实施得好的国家，绩效评价是决定政府职员晋升的重要依据。他们的绩效随时存档，哪怕是在其他单位竞争上岗，也可以查询得到职员在原单位的绩效评价。

至于西方与国内政府绩效管理的区别，更多的是在负责制上。西方一般实行长官负责制，而在中国，现在仍然是以集体评价制为主，但也将对职工的模糊化评价交予主管领导打分。不过，由于目前还没有相关的关于公务员选拔任用依据绩效考评的明确政策，所以绩效在干部职工选拔晋升中的依据作用仍需进一步加强。

问：未来绩效管理对我国公务员系统最大的影响是什么？

答：随着政府绩效管理的进一步推行，政府人事管理将实现由关注制度本身向关注岗位人员、由约束职工向激励职工的转变。每个人都在绩效系统中有自己固定的岗位和任务，人员与岗责体系“点对点”对应，一个机关单位需要的岗位数量及工作种类将一目了然，机关单位的岗位及个人基础框架将非常清晰。干部职工的表现在过程控制中得以实时展示，工作业绩在考核评价中得以凸显，体现了“干多干少不一样”“干好干坏不一样”，使“南郭先生”无处遁形。同时，加大对考评结果运用方式的探索力度，将考评结果与干部选拔任用、评优评先等方式相结合，将有利于激发公务员队伍干事创业的积极性。

本版撰文/张浩林 唐珩 严丽梅