管理体制和机构:美国航天管理体制分为三层：总统与国会为决策层，主管最高决策以及立法和预算审查；国防部与国家航空航天局（ＮＡＳＡ，简称宇航局）为计划层；承包商（工业界）、科研部门、大学等为实施层。
美国政府主要通过合同管理的办法对美国的航天企业进行管理。美国航天工业是一个以国防部、宇航局进行宏观管理，以科研单位、工业界、大学为基础的公私结合、军民结合的综合体系。这一体系的特点是：庞大复杂、相互制约、集中决策、分散实施。
（一）最高决策机制
美国历来重视导弹、航天事业，认为其发展是国家威望和军事实力之所系，把导弹、航天发展政策视为国策，因而历来由总统领导其最高决策，国会为之立法、审查、拨款。
美国总统作为全国最高行政首脑兼武装部队总司令，也是导弹、航天方面的最高协调者和决策人。二战后历届总统在导弹、航天方面所进行的活动大体可归纳为：
①宣布国家导弹、航天重大计划、决策和倡议；②以行政命令形式颁布国家导弹、航天法律和政策指令；③兼任国家最高导弹、航天委员会首脑；④任命长期性、临时性或专业性导弹、航天委员会，它们或编制规划，或审议发展战略，或调查重大事故，报总统决策；⑤任命国防部长和国家航空航天局长；⑥在国情咨文中阐明导弹、航天有关政策和指导原则；⑦在预算咨文中向国会提出导弹、航天预算申请；⑧决定外贸、导弹、航天裁军、国际合作重大契约、条约、协议的原则并予批准和签署；⑨批准使用导弹、航天武器的对外战争。
为协助总统处理重大决策和日常事务，设有庞大的总统办事机构，以及总统各方面业务的助理和顾问。最重要的总统办事机构有科技政策局，管理与预算局，国家安全委员会，行政管理局等，这些局的局长一般兼任总统助理或顾问，他们在起草总统给国会的国情咨文和预算咨文中起重要作用。总统每年向国会提供的这种咨文，其中必定包括导弹、航天决策和经费预算。所以这些总统办事机构在美国导弹、航天事业中的地位也是很重要的。
美国国会作为全国最高立法机构，也是导弹、航天的最高立法者。导弹、航天法律必须经国会通过才能生效；总统的国情咨文和预算咨文必须经国会批准，才予拨款；对外订立的有关条约、协议必须国会批准才能执行。国会可以对导弹、航天的任何重大事项举行听证会，可以请任何有关首脑和当事人到会作证，对其进行审查。国会可以三分之二票通过否定总统的咨文和建议；总统对有关部、局、委首脑的任命必须国会认可才能生效。
美国国会、参议院和众议院都设有军事委员会、预算委员会、科学技术与航天委员会、拨款委员会，由它们审查、通过、批准重大的导弹、航天决策、规划、计划和预算；为协助两院分头或联合作出立法性决策，国会设有预算局和技术评价局。
在政府行政部门之上，设有以副总统任主席的国家航天委员会，其成员包括国务卿、国防部长、财政部长、商业部长、运输部长、能源部长、中央情报局长、白宫办公厅主任、国家安全委员会主任、科学技术政策委员会主任和国家航空航天局长。该委员会的职责是：
①协助总统制订、修订、实施美国航天政策，监督有关部门执行；②协调国防部、ＮＡＳＡ、商业航天部门的航天政策及活动，解决出现的重大政策问题；③促进军、民航天合作和技术、信息的交流；④以空间探索为手段为美国谋取或增进国家安全、科学技术、经济和外交等方面的利益。
从1996年起，制定美国航天政策的主要机构由过去以副总统为首的国家航天委员会改变为白宫科学技术委员会，后者与国家安全委员会共同主持政策制订过程。这一措施加强了航天政策与国家科技政策和安全政策的协调。
（二）联邦政府各部的航天活动
1．商业部
拥有应用卫星计划，主要是诺阿（ＮＯＡＡ）卫星系统，供其所辖的国家海洋和大气局使用。部辖国家标准局，国家电信和服务局，海洋管理局，人口普查局，以及国家海洋和大气局所辖的国家气象服务处、国家海洋渔业服务处、国家海洋调查处、环境研究所、环境数据和信息服务处，也大量使用或出售卫星照片和数据。
2．能源部
在航天研究方面已花销数百亿美元，仅次于国防部和ＮＡＳＡ，主要用于电火箭和核聚变的研究，旨在研制核推进系统和空间能源。该部的航天核系统处曾与ＮＡＳＡ合组计划协调委员会，以协调双方的工作。
3．国务院
协调美国同外国的航天合作，为美国参加国际合作和学术、技术、贸易活动创造条件。它在联合国机构中代表美国参加有关航天和外层空间问题的会谈和签约，协助ＮＡＳＡ和政府其它机构起草美外双边或多边协议。
4．运输部
其航天活动多数是为联邦航空局和海岸警备队服务，海岸警备队利用通信卫星进行通信和海事活动。联邦航空局利用卫星系统进行飞机导航和空中交通管制。该部对ＮＡＳＡ的发射活动给予支援。该部下设民用航天运输局，对国内外办理民用航天运输及发射等事宜。
5．农业部
负责研究并应用遥感技术，测报农作物长势和土壤墒情、虫害、水文和野生动植物的信息和数据，改进农业生产；它对真假植被的分析对军事伪装和反伪装也有一定价值。
6．环保局
利用卫星遥感监测地球环境，包括研制、优化、试验、应用监测环境的设备和方法，调查、分析环境的特性，此外，还对月球和行星进行遥感探测和研究。该局与ＮＡＳＡ合作设计了地球资源卫星，后改名陆地卫星。它设在北达科他州苏福尔斯的地球资源观测系统数据中心，一直向美国工业界和社会提供遥感卫星照片和数据。
（三）政府独立机构和公司的航天活动
1．联邦通信委员会
管理政府以外的许多通信卫星。该会对申请经营通信卫星的公司颁发许可证，进行等级评定并规定其相应权利。该会还为通信卫星规定技术规范，向国际无线电协会等机构提出美国对有关频率分配、对外直播等问题的建议。
2．国际通信局
在ＮＡＳＡ设有联络处，在各航天发射基地设有办事处，以便向国内外报导美国航天发射等消息。
3．国家科学基金会
其任务是促进航天基础研究，向国家科学院空间科学部提供半数的活动基金，同ＮＡＳＡ进行空间天文学方面的合作，例如参加太阳峰年卫星设计等。
4．军备控制与裁军署
同国防部合作发射过一系列核探测卫星，并签订了一些国际条约，如《核禁试条约》、《外层空间条约》等，并在限制战略武器会谈、削减战略武器会谈中起了重要作用。
（四）国防部和ＮＡＳＡ的导弹、航天活动
国防部和ＮＡＳＡ是美国导弹、航天活动的具体组织领导和实施机构，它们既是项目承担者，具体承担概念研究和关键项目研制；又是采购者，采购工业界生产的导弹、航天产品用于自身任务；同时也是委托者，将各种研究、研制项目的８０％以上委托给工业界、政府其它部门、高校、学术界和民间机构进行研究、设计、试制、试验与生产；此外还是出售者，出售其导弹、航天产品、技术，服务于国内外，谋取经济利益和军事、外交利益。
1．国防部
国防部是导弹和军事航天的总管部门，它由５大部分组成：国防部长办公厅，参谋长联席会议，空军部，海军部和陆军部。部长办公厅包括分管研究和工程的副部长和分管采办武器装备的副部长，其下设有各局，多数局的业务与导弹、军事航天有关。参谋长联席会议由各军种参谋长组成，它下设的特种司令部是导弹、航天的使用部门。美国航天司令部既是军用航天的使用者也是操作者。国防部高级研究计划局进行重大前沿新技术研究，保证美军军事技术的全球领先地位。一方面它进行系统、分系统的概念研究，一直到做出样机再移交出去；另一方面它也委托军内外研究部门研究它提出的课题。而国防部内的导弹（尤其是战略导弹）研制和军用航天器研制的抓总单位则是空军系统司令部下辖的航天系统部；一些战术导弹和航天系统的地面设备则多由各军种的研制机构自行研制。这些军内研制中心、所、厂又将大部分任务委托给工业界、政府其它机构、院校等进行。美国空军系统司令部及其所辖航天系统部现在都侧重于研制、试验操作与管理；而属于使用性和战备性的操作和试验则交由美国航天司令部进行。例如，航天飞机的军用飞行，在轨军用卫星测控，东、西部航天和导弹中心的管理，统一航天操作中心的管理等，都先后从空军系统司令部航天系统部转入美国航天司令部，具体说是美国航天司令部所辖的空军航天司令部。
2．国家航空航天局（ＮＡＳＡ）
ＮＡＳＡ是美国民用航天的总管单位，它属于"独立政府机构"，负责计划并执行美国民用航天任务。ＮＡＳＡ每年预算的80％以上以合同费形式或赠款形式转拨至航天工业界、科技界、高校和有关部门，约有20万承包商人员为ＮＡＳＡ进行研究和研制工作。ＮＡＳＡ的主要任务包括：进行研究工作，解决大气层内外的飞行问题；研制、建造、试验、使用航空器和航天器；进行不载人和载人空间探测活动；为和平目的进行空天活动并最有效地使用美国的科学技术和工程资源；对本局活动成果及资料进行最广泛、最适当的推广与交流。
（五）重大决策的制定
总统依靠其办事机构、临时任命的专业委员会、国家航天委员会、国防部、国家安全委员会、ＮＡＳＡ等进行导弹、航天方面的决策，其决策体现在每年一次向国会的国情咨文、立法咨文和预算咨文中。国会审查这些咨文，可以全文通过，也可修改后通过。
美国总统为决定导弹、航天重大问题任命过许多临时性的委员会。例如，研究战略弹道导弹的战略委员会（斯考克罗夫特委员会）、研究"星球大战"问题的弗莱彻委员会，研究空间站的委员会，研究美国５０年民用航天规划设想的委员会，调查航天飞机挑战者号事故的总统委员会等等，这些委员会的研究、调查结果与建议，都成为总统做出相应决策的依据。１９８９年成立了以副总统任主席的国家航天委员会，规定了美国今后制订航天战略的４条步骤：①确定航天计划的目的和指标；②拟定达到这些目的和指标的战略；③监督这些战略的实施；④解决实施中遇到的问题。他们也确定了发展美国航天的５个战略要素：①发展运载能力，把天地往返运输能力作为美国的国家资源来抓，确保其畅行无阻，以达到美国航天的所有目的；②对太阳系进行探测，建成"自由"号空间站；重返月球，载人飞向火星；③加强航天器在解决地球问题中的应用：预警、通信、导航、气象应用要加强；④利用空间环境生产药物，开发新能源，加强美国科技和工业基础，开辟新的商业航天市场，使美国产品在国际上有更大竞争力；⑤确保空间探测与开发的自由。
该委员会把美国航天活动明确分为民用、国防和商业三大块，分别由ＮＡＳＡ，国防部，其它行政、企、事业单位执行。它认为航天应为多种目的服务：保卫国家安全，创造经济契机，开发先进技术，培养尖端专业人材。为此军、民、商业航天应横向联合，实现一体化规划协调。
当前的国家航天委员会主席为副总统戈尔，他主张将空间观测地球放在优先地位，主张国际合作登月、上火星等，现正成为克林顿政府的决策依据。
1996年9月19日，美国白宫科学技术委员会公布了调整后的美国国家航天政策。
规划计划和预算:
（一）规划－计划－预算制度与实施过程
美国在重大武器系统（包括导弹和航天系统）的获取方面，一直执行规划－计划－预算制度。这个制度规定：为确定某财政年度的重大武器研制立项和预算，需要提前大约两年多时间，首先进行规划，在规划前提下制订计划，在计划基础上
确定预算。
规划是从每年２月份开始的。各军种中各专业司令部或联合司令部向参谋长联席会议呈报该司令部的规划素材。参联会起草一份"联合战略规划"，阐明对敌情威胁所做的综合军事评估，建议达到的国家军事目标，实现这些目标所用的战略，实现这些战略的规划，实现这些规划达到的能力，为获得这种能力必需要冒的风险等。于当年９月份呈报国防部领导。同时上报的还有一份"远期战略联合评定"，阐明从中期向远期规划过渡的设想。分管国防政策的国防部副部长在审读这两份文件、考虑过其中的建议之后，领导起草本年度的"国防指导原则草案"，起草中也参阅各部门的意见及素材。"国防指导原则草案"起草后，除在国防部、参谋长联席会议、各军种、各司令部传阅外，也在国家安全委员会和国务院传阅，以广泛征求意见。在吸收各方面合理意见后，将"国防指导原则草案"定稿为"国防指导原则"，连同"联合战略规划"文件，于翌年１月份颁布，就此结束了规划阶段。此阶段共经历１１个月左右。
在计划阶段，各军种和国防部各业务局，按照"国防指导原则"，起草自己的计划。计划写成"计划指标备忘录"的形式，阐述对任务的要求和要达到的指标，达到指标的措施，以及各项计划的资源和资金分配。计划初稿于这年５月份呈报国防部领导审查，各军种计划还报参联会审查。然后参联会向国防部长报一份"联合计划评审备忘录"。国防部成立一个审核组，审核各军种、国防部各局的"计划指标备忘录"是否遵守"国防指导原则"。对计划中的各种问题，在同国防部长磋商后，按军种写成"计划决策备忘录"。国防资源局于８月份完成审查工作，并公布各军种、各局按此备忘录修改过的"计划指标备忘录"，计划阶段即告完成。此阶段历时７个月，最后进入预算阶段。
预算阶段为同年９月，各军种和国防部各业务局按照修订的"计划指标备忘录"，向国防部提出预算框算，然后由国防部长办公厅和管理与预算局进行严格审查。审查的结果写成"计划预算决定"，由国防部长或副部长签署。但若被审查者有争议，就由国防资源局提出解决建议，有时由国防部长或副部长会见争议一方，商定最终决定，做出"计划预算决定修订本"，予以公布。在１２月，总统会同国防部长对预算进行审查后，让管理与预算局将国防部的预算纳入总统的"国家预算咨文"，于下一年的１月份向国会提出。这一阶段为时５个月。
提交国会后，国会还要用几个月的时间进行审查和最后的批准。
费用管理:
（一）国防部导弹、航天费用管理
1．国防部导弹、航天预算形式
美国国防部预算常以３种形式表达：一种是按陆、海、空三军、国防部各局列表；一种是按项目列出预算表；一种是按研究、研制、试验鉴定和采购等分类列表。
2．国防部导弹、航天预算过程
国会在收到总统预算咨文１５天内召开会议，研究这个咨文。研究的依据是国防授权法和国防拨款法。"授权"是国会讨论各项目及其管理所需经费后，按把该项目办得最好所应开支的最大额度考虑，给各项目分配的预算。而授权后在拨款过程中，常因拨款资金不足，或因各项目间争夺款项的结果，使拨款额度少于授权额度。虽然这种情况只发生在部分项目上，授权和拨款的差额也不大。但毕竟两笔数字是不同的。
审查预算咨文先从众议院开始，预算委员会和拨款委员会下设若干小组委员会，对预算逐项进行严格推敲。它们研究的结果，以拨款法案和税收法案的形式转给参议院，由参议院的预算委员会和拨款委员会进行审查。两院常常协议折中取得共识后，才将预算授权作为正式法案通过，报总统审批签署后执行。
3．国防部导弹、航天经费管理
（1）审查在国防部航天、导弹研究、研制项目中，凡研制费超过２亿美元，或生产费超过１０亿美元者，都要由国防采办委员会（前国防系统采办审查委员会）审查；凡研制费超过７５００万美元或生产费超过３亿美元者，都归入"大型武器系统"进行管理。这一过程的重要特征是在研制（采办）的４个阶段进行４次阶段审定，即在军方提出作战需求后进行第1阶段审定；在方案论证与定案阶段进行第2阶段审定，决定是否立项；在考核验证阶段进行第3阶段审定，决定是否进行全面研制；在全面研制阶段进行第4阶段审定，决定是否投入批生产。
（2）开支研究、研制、试验、鉴定费在国防部支出项目中属于第６类开支。在大型武器系统研制的５个阶段中，它们又划分为６．１－６．７细目，其情形参见下表。
（二）ＮＡＳＡ的航天经费管理
ＮＡＳＡ的航天经费预算过程也很复杂，所以美国政府管理和预算局要它同政府其它机构一样，提前制订第三年的预算。这样一来，ＮＡＳＡ每年都同时有三项预算工作在进行中：一为当年的预算，它正被执行中；二为明年的预算，它正在受管理与预算局－总统－国会的审查过程中；三为后年的预算，是ＮＡＳＡ总部根据各航天中心呈报的科研和工程项目预算汇总、平衡后编制出来的。
ＮＡＳＡ的预算分４大块：研究与研制；空间飞行控制与数据通信；研究与项目管理；设施建造。后两笔钱不分年度，只要在规定的若干年内用完即可。允许ＮＡＳＡ在４大块预算间做内部调节使用。但只允许把研究与研制费的５％转用于研究与项目管理。
ＮＳＡＳ的预算报到管理与预算局之后，该局先削掉它认为ＮＡＳＡ预算中该削减的部分。在就削减后的预算与ＮＡＳＡ取得共识后，再纳入总统的预算咨文一起上报国会。国会两院的授权委员会（预算委员会）及其几个小组委员会对ＮＡＳＡ的预算及其开支项目逐项进行研究，两院的授权委员会都有权增减ＮＡＳＡ的预算额度，遇有意见相左时则召开两院授权委员会联席会议，共同制定一个向ＮＡＳＡ的最高拨款额，有时还就这笔钱怎样用加以限制，或施加先决条件。然后把这些决定转给两院拨款委员会审查执行。各拨款委员会也有权调整ＮＡＳＡ的预算申请额度，但它们不像授权委员会那样逐项细查。最后定下来的拨款额度，就是ＮＡＳＡ两年后的实际开支额。例如拨款委员会1997年列入计划拨款中的资金，也就是ＮＡＳＡ1999年概算额度的实际数字。由于以上预算过程是逐年滚动式的，所以ＮＡＳＡ每年都可得到今后第三年的概算数字，并可凭借这些数字制订它自已的５年研究、研制和预算计划。
项目管理:（一）典型导弹、航天武器装备项目管理
1．重大武器装备项目管理
重大武器装备系统是指其研究、研制、试验、鉴定费用超过２亿美元，生产费用超过１０亿美元的系统。其取得过程分１０个步骤：①明确需求；②征集并探索各种方案与途径；③预算与筹资；④进行试验论证；⑤选择项目；⑥选择厂商；⑦进行成本和价格分析；⑧谈判并授予合同；⑨进行合同管理；⑩实际使用和操作。
这一过程通常又可分为概念探讨、论证与定案、全面研制、采购与部署４个阶段。在每个阶段开始前都要进行审查，审查内容是该项目所处状态，审查结果决定该项目是否应转入下一阶段，或继续当前阶段研究，或应予取消。最高审查组织是"国防系统采办审查委员会"，它通常在论证与定案阶段和大规模研制之前审查该项目。
各军种将其对新武器的申请写入"重大武器系统开端理由书"中，连同"计划指标备忘录"一同呈报国防部长。理由书的指标有：①改善性能；②经济可行性；③技术先进；④风险小；⑤质量高；⑥能加强本行业的基础；⑦社会经济考虑等。
如果该项目在"计划决策备忘录"中批准研制，则任命一名项目负责人，成立武器系统项目办公室，这就表明概念探讨阶段开始。
系统项目办公室是整个系统产生过程的核心，项目办公室主任负责拟订和管理项目预算与项目进度；制定项目置办策略和安排研究、设计、发展、试验和生产等；确保后勤保障；以及合同的选择、会谈和登记。项目办公室下设项目管理、工程施工、后勤供应、生产、试验、培训和录用专家等组织，它们协助项目负责人工作。
在概念探讨阶段要拟订采办策略，就是探讨各种方案时把技术指标与承包条件结合考虑，保持项目的竞争性。其重点为降低造价，保持性能。
首先签订的合同一般为项目设计方案研究合同。先发出招标书（建议征集书），其中列出任务要求、使用环境、进度和造价指标。然后由投标商投标。投标（建议）书中粗略列出设计特性、成本、进度和性能参数。这种合同一般为固定价格合同，执行时间为一年左右；与此同时可以签订"成本加……"合同，用于研制和开发分系统或技术项目。
根据概念探讨和技术开发结果，项目办公室按性能、进度、造价平衡原则，确定待选方案，写入"系统方案论证书"中，送交各军种审查，同时报送国防系统采办审查委员会和国防部长。"系统方案论证书"一经批准，就表明转入了论证与定案阶段。
在论证与定案阶段，除更仔细地研究待选方案外，还要更深入地探讨设计的价值和可行性。这一阶段的成果应是研究报告或产品试样，或二者兼有。但最重要的是减少经济疑问和技术风险。可以选两个厂家使其竞争，这样可以得到更多信息，用于权衡各待选方案。但对于极大或极复杂的项目，则不与两个厂家签订同一合同，因为既使只试制一个试样，这样做的成本也是太高的。如果研究报告或项目初样被国防系统采办审查委员会批准，那就转入全面研制阶段。
全面研制阶段包括设计、制造、试验初样，起草说明书，培训人员，购置保障设备。关键事项是进行预先性和关键性设计审查。项目办公室和承包商精心审查设计，进行设计更改，就项目方案取得一致意见。关键设计审查是设计进行评论的最后一次机会。此时项目办公室对初样进行操作试验和鉴定，验证是否符合技术规格或按文件上规定的要求工作。若军方表态接受该设计，则项目转入生产、部署阶段。
在生产、部署阶段，除非采取两家生产同一产品的策略，否则项目办公室同独家承包商处于双边状态。此时在设计、进度或造价上若有任何更改，都必须双方重新商谈，但一般是不允许的，这会降低产品性能或时间、成本要求。
每个项目在每年申请预算（按规划－计划－预算制度，任何项目都得每年申请一次预算）时还要进行年度评审。若项目成本超支或拖期，或对性能要求出现争议，还要受管理与预算局、总审计局和参、众两院有关委员会的调查。
2．军用航天系统项目管理
空军系统司令部航天系统部取得航天系统的过程只和上述重大武器装备取得过程略有不同，它分为４个阶段：
第１阶段也叫概念探讨阶段，目的是起草对该系统的初步建议。它在"重大航天系统新开端理由书"被批准、系统项目办公室成立之后，就开始发出全系统研究建议征集书（招标书），然后根据投标者的多少和可用资金的额度，向３－５家公司授予固定价格合同，让它们起草系统设计建议书（投标书）。然后评审投标书，并选择其中最好的几份转入第２阶段。
第２阶段为方案论证与定案阶段。投标者把投标书细化，并进行大量工程设计，以准备竞争投标用的工作包。项目办公室要为投标者的技术资料保密。它还要进行初步设计审查，这些设计说明书和设计要求一经审查通过，就转入第３阶段。
第３阶段为全面研制阶段。系统项目办公室发出全面研制招标书，投标者投交设计建议书。项目办公室召开选标会议进行评选，然后与中标者会谈并授予"成本＋奖励费"合同。而中标者（主包商）则建造该航天项目的一个或多个研制样机，以及地面辅助设备和用户设备的研制样机。研制样机用于发射，整个航天系统也进行服役试验。这个阶段可持续２～８年。如审查通过，即转入生产和部署阶段。由于航天产品复杂昂贵，而经费有限，从来不曾采用过选两家使之竞争或对两家承包商签订同一项合同的作法。
在整个过程中采用什么合同，要看项目各阶段所冒的风险大小而定。概念研究反映的是系统初步设计，只是纸上作业，所冒风险甚小，采用固定价格合同即可。这种合同的成本控制全由承包商承担。但也有的公司在概念研究阶段花的钱超过合同价格，它们的目的是竞争下几个阶段的合同。从来没有哪家公司没进行概念研究就能拿到论证定案或全面研制合同的。相反总是在完成概念研究的３－５家公司中择优进行论证定案研究；然后再从完成论证定案研究的公司中选一家进行全面研制。所以一家公司要在争夺重大航天系统的承包的竞争中获胜，它就首先必须在概念研究和论证定案两阶段获胜。
在全面研制阶段，承包商把纸上作业变成实物硬件，此时风险大大提高。例如美国的国防卫星通信系统Ⅲ、国防气象卫星计划、国防支援计划以及导航星全球定位系统，都曾在全面研制阶段出现造价超支和进度拖期。国防卫星通信系统Ⅲ的全面研制合同就做了２８４条更改。对产品的要求愈高，承包商愈是会遇到问题。所以，全面研制的风险较大，就必须采用"成本加……"类型的合同，增加固定额度的利润。
第４阶段为生产和部署阶段。生产合同一般采用固定价格合同。因为设计更改和研制风险大多数都在全面研制阶段得到解决，少数更改出现在生产和部署阶段，由用户与承包商协商解决即可。
（二）典型航天器的项目计划
１．典型航天器（卫星）的研制项目计划和试验项目计划
ＮＡＳＡ和国防部典型航天器（卫星）的研制项目计划主要如下：
（1）合同授予，对系统要求审查完毕
（2）概念探讨，参数优选研究，基本系统设计，同转包商洽谈，提前采办项目，总体和分系统初步设计审查
（3）零组件设计，工程制图，关键件制造，合格模型试验，总体与分系统关键设计审查
（4）全面研制，航天器制造，分系统试验，航天器总装，系统试验开始
（5）系统试验，航天器运往发射基地
（6）发射测试，发射准备，发射
ＮＡＳＡ和国防部典型航天器（卫星）的试验项目计划主要包括：（1）航天器舱体试验；（2）有效载荷安装及分系统试验；（3）基本系统试验；（4）声学振动与点火震动试验；（5）热真空试验；（6）重复基本系统试验；（7）审查试验与运输准备；（8）运往发射基地；（9）发射基地测试并与运载工具适配
2．典型战术导弹的研制项目计划
典型战术导弹的研制项目计划主要包括提出作战要求、方案论证与定案、考核验证、全面研制、生产、部署等四个阶段：
1)提出作战要求
一般应包括：新导弹系统的必要性；研制、使用时间；敌方威胁与作战弱点；作战组织方案；基本特性；技术估计与造价框算。或分析防务政策、敌方威胁、当前武器缺陷、当前技术进展等因素，提出对该导弹作战范围及作战能力的要求。
2)方案论证与定案
分析已有及尚待发展的技术基础，提出性能、进度与造价要求，探索各种方案，进行初步设计，查明研制该导弹系统的技术关键并制订出攻关计划，评价研制管理体制等。
3)考核验证阶段
由若干初选承包商进行样机试制，以考核武器系统初步设计，包括技术性能、造价和进度是否合理可行，验证导弹系统是否具备全面研制的技术、经济基础。本阶段的理想情况是初样考核成功。
4)全面研制阶段
在考核验证阶段的基础上，由军种或国防部最后选定承包商，然后将全面研制工作交承包商进行，军方只做技术指导工作。
这一阶段的主要工作是设计、制造、试验整个武器系统，包括全部附属系统如训练设备、维修设备等。此外，尚需编制出最终设计、制造规范。
5)生产阶段
厂商按合同进行批量生产。有时另开试产阶段，待试产符合规范后再予批量生产。
6)部署阶段
武器系统装备部队后，由部队进行训练、操作维护、实弹演习和发射。在此阶段该导弹系统的改进或现代化仍属工程研制范围，一般由原承包商承担部署后的有关工作。
在每一阶段开始之前都须经国防武器系统采办审查委员会等审查，审查合格方可转入研制的下一阶段，其示意图如下图所示。
合同管理:（一）军工合同管理的政策及准则
美国军方实行合同制已有多年的历史，制定了一整套系统的法律条文和指导性文件，取得了显著的经济效果。美国国防部在实行合同制的问题上采取的政策是："利用企业追求利润这一根本动机，采用较高的利润率，刺激企业有效地履行合同"，调动他们从事军事科研、生产和服务的积极性，把美国具有最高水平的工业力量集中起来，建立强大的军事工业基地，以满足美军对现代化武器装备的需要。
美国实行合同制有以下四条准则：
（1）法制准则：美军合同均受《美国法典》、《国防采办条例》和《武器部队采办条例》等的约束，美国战术导弹的采办程序和采办合同的订立都必须符合这些条文中的有关规定。
（2）自愿准则：除紧急情况外，军方选择承包商，承包商是否想与军方签订合同，均是自愿的。
（3）平等准则：军方与承包商在法律上平等。
（4）竞争准则：除特殊情况外，均由两家以上的企业参加竞争。
（二）采办合同的订立
美国军方订立武器装备的采办合同分为一般招标与谈判招标两种基本方式。采办合同的订立方式根据不同情况而定，但都是以竞争为基础的。美国的法规和政策规定，采办所有的武器设备，只要可能，都应有足够数量的够格的承包商参加，以保证能展开全面、自由的竞争，从而使军方在价格、质量以及在其他方面得到最大的利益。在这种两种招标方式中，以一般招标方式最能体现竞争的原则，因此美国军方认为，只要有可能，一个采办项目即使完全符合谈判招标的条件，也应尽量采用一般招标方式。
1，一般招标方式合同的订立
一般招标方式分为正式招标法和两步招标法。
正式招标法的适用条件是：采办项目的技术规范能清楚、准确、完全地确定，成本和技术上都没有什么风险，只剩下价格有待商定。正式招标法的步骤主要如下：
（1）由军方拟定《招标书》，在其中规定研制项目的各种指标和要求；
（2）公布《招标书》；
（3）投标，各承包商看到《招标书》后提出申请，然后由军方下发《招标书》，承包商在价格等栏内填好后，交回军方；
（4）签订合同，军方根据投标商所填内容及能力等，从中选出两、三家竞争获胜的承包商，和他们签订合同。
两步招标法的适用条件是：研制项目的指标和要求不能明确规定或不完全；有评审承包商提出的设计、制造试验等技术建议的标准；可采用几种技术进行研制或有一家以上在技术上不够格的承包商可完成这一工作；时间上允许。两步招标法的步骤主要如下：
（1）军方拟定征求技术建议书，该建议书中只提出技术要求而不提价格问题，将其发给预先经过挑选的承包商。承包商根据建议书的要求提出建议，军方从中选出两家以上技术可行的承包商；
（2）解决价格问题，军方重新招标，方法与正式招标法相同，但招标书只发给那些在第一步中被军方所选中的承包商。最后和选出的一、两家竞争获胜的承包商签订合同。
采用正式招标法，承包商要承担主要的成本风险，而军方在技术性能方面要冒较大的风险，因为武器装备性能的好坏关键取决于军方能否清楚、准确、完全地提出技术要求。采用两步招标法，由于使用的是定价合同，由承包商承担主要的成本风险，而技术风险则由军方和厂商分担。对军方来说，其主要风险是能否很好地拟出征求技术建议书，能否正确地评审各投标商的技术建议，选出够格的承包商；对承包商来说，主要的技术风险是能否按军方的要求提出可行的技术建议。
2．谈判招标方式合同的订立
如果研制的项目十分复杂、昂贵，国家又很急需，而且涉及保密无法通过正式招标法进行竞争时，可采用谈判招标法，只和一家承包商签订采办合同。美军《武装部队采办条例》中列出了17条使用谈判法的条件，其中一条规定，诸如导弹、飞机、坦克等一开始就需大量投资的或需作长期生产准备的武器系统的采办项目，其采办合同的订立采用谈判招标方式。谈判招标有三种方式，即征求建议的谈判招标、主动申请的谈判招标和小额资金的谈判招标。
象战术导弹这样大型武器装备的采办合同的订立一般采用征求建议的谈判招标方式。这种招标方式的合同的订立，通常分为四个阶段，即谈判准备阶段、征求建议（承包方准备建议）阶段、建议阶段、洽谈与签订合同阶段。这种招标方式又称为四步招标法，是近年来美国采用的一种新的签订合同的方法。
（三）军工合同的管理
合同管理是武器装备采办管理工作中的一个重要部分，它在保证武器系统的性能、降低成本、保证装备的研制和生产进度，以及按时交货等方面都起到积极的作用。在合同管理方面，美军采取国防部长办公厅统一领导和三军分散管理相结合的原则，实行三级管理体制，即国防部、军种以及和采办项目配套的合同管理办公室。以陆军战术导弹采办项目为例，其管理系统如下：
1．国防部
国防部办公厅设有合同管理部，负责协调国防部和三军各合同管理部门的工作。国防部还设有国防后勤署，合同管理是其职责之一，在全国设立9个合同管理区，为三军总部、国防部所属单位和国家航空航天局等提供合同管理服务。此外，国防部还设有国防合同审计局，负责国防部所有合同的审计工作，为国防部负责采办和合同管理的所有部门提供有关合同和子合同的财政会计咨询业务，并负责审查承包商成本控制系统的财政和会计项目。
2．陆军部
陆军总部负责贯彻、落实国防部长办公厅制订的合同政策，领导本军种开展合同活动。陆军装备司令部是陆军主要装备采办部门，陆军采办战术导弹的合同工作由该司令部管理。陆军装备司令部下属陆军研究管理局等21个局级单位，分别负责各有关专业或分系统的合同管理工作，包括预研合同的谈判和签订等。
3．项目采办机构
在具体采办某一导弹武器系统时，除设立项目办公室外，还设立合同办公室。合同办公室的负责人是由国防部长或陆军负责采办工作的首脑任命的合同管理官员，他代表政府与承包方进行联系。在签订合同期间，设合同签订办公室，合同签订以后，设合同管理办公室。合同签订办公室和合同管理办公室由工程师、后勤专家和价格分析员等组成，办公室的大小是根据合同的规模以及所要完成的任务的具体情况而定的。合同签订办公室的合同官员有权代表政府通过正式招标或谈判签订合同，并有权管理这些合同。合同管理办公室的合同官员有权执行有关的合同管理职能，如管理合同，保证承包商能圆满地履行合同，或根据合同的规定终止合同，作好善后工作。合同官员工作的依据是《美国法典》、《美国联邦采办条例》、《武装部队采办条件》、三军制定的采办指南与指令、《国防合同审计手册》以及由武装部队合同诉讼事务局制定的各种法规等。
在合同执行过程中，如果出现纠纷，由美军武装部队合同诉论事务局作为仲裁机构来解决这方与承包方之间的合同纠纷问题。该事务局被授权代表国防部长和三军部长处理军事合同诉讼案件。负责审问、调研，并正式作出全面的最终的裁决。如果承包方不服，可以向该局诉讼，对提交的诉讼案件，该局采取三种方式加以审理：①对于涉及2.5万美元以下的小问题，由该局少数成员按简单程序作出裁决②一般问题由该局有关的职能处以投票方式作出裁决③难以解决的重大诉讼问题，或者在正常裁决过程中存在的严重的分歧问题，由该局局长交给由局长、副局长、各处处长组成的仲裁庭以投票方式解决。
（四）ＮＡＳＡ的招标和出包程序
首先，项目办公室向采办局提出项目招标申请书，然后，采办局会同指定的合同官员和技术官员，共同做出以下判断：该项申请内容（产品或服务）能否从政府其他机构买来；该项目申请内容是否属某些优先来源供应项目；同时也判断是采用封闭式招标、竞争式招标，还是别的招标途径为好。
在做出这些判断之后，ＮＡＳＡ的合同官就开始起草意见征集书（招标书），然后予以公布。
招标时可按选定的公司名单逐家通知。平时就把这些公司立档待查，包括它们的能力、产品、服务项目，列成清单，待到招标时，根据平时积累的档案，开出公司名单，向它们各发一份招标书。公司选择要既能确保竞争又不过多过滥。也可借助其它部门的信息来选择通知招标对象，如利用ＮＡＳＡ小企业管理局的自动化采办源信息系统等。
招标分封闭式和竞争式两种。这两种招标方式的不同在于对投标书的评价标准不同。封闭式招标的评价标准就是价格。因为采购数量、规格或性能一般都已明确，交货日期已定，这种合同授予报价最低的投标者即可。竞争式招标则不单纯评价投标者的报价，还要考虑它们的技术能力和工作效率。这种招标是适用于研究、研制项目，这在ＮＡＳＡ招标项目中占大多数。在评价了建议书（投标书）之后，看哪些公司可以初选入围，就同它们进行会谈，对明显中意者作意向性选定，在授予合同之前再作最后洽谈。如双方达成共识即可签署合同。
投标书由采办源评价委员会评价。该委员会由ＮＡＳＡ挑选既懂采办程序又懂招标技术的官员组成。
一旦授予合同并开始生效执行，ＮＡＳＡ就进行合同管理。合同管理由ＮＡＳＡ合同官员负责，但有些则委托国防部有关局来管理。
|
编辑：
刘嵩
|
