1个愿景，3次突破，10年坚守，幸福“孕育”于此 | 年度专访

原标题：1个愿景，3次突破，10年坚守，幸福“孕育”于此 | 年度专访

　　王怀南 | 宝宝树创始人、CEO。本科毕业于清华大学，后获得哥伦比亚大学社会学硕士学位、美国乔治敦大学商学院工商管理学硕士学位;曾任职麦肯锡、宝洁、雅虎和Google等跨国公司高级管理人员 ，并缔造了Google的中文名“谷歌”，因此也被称为“谷歌之父”。

　　2007年，王怀南与邵亦波、孙至俊联合创立母婴网站“宝宝树”，至今已走过10年的历程。2017年11月28日，笔记侠独家专访王怀南、魏小巍(宝宝树VP兼商业合伙人)。

　　主笔 | Cici侠 责编 | 清野

　　特约采访 | 王子阳博士

　　第1901篇深度好文：14548 字 | 20 分钟阅读

　　创业十年，宝宝树做对了什么?来自笔记侠00:0106:58

　　全网首发·完整笔记· 企业战略

　　本文新鲜度： ★★★★★+ 口感：手冲瑰夏

　　笔记君说：

　　生活可以很任性，

　　但创业，绝不是一场说走就走的旅行。

　　除了我们称呼“王总”，几乎所有的人都管他叫：Allen，“这又是一位外企高管出来创业的”，我先是这么想的。

　　接下来随着一来二去的交锋，他或许会让你从那些严密的话语逻辑中轻而易举地发现：哦，这的确很“高管”，但更多的洞察却是作为一位创始人对于自己坚守的这份事业的执着劲儿，以至于我们可以通过Allen 和他的团队这10年创业的故事重新去理解：究竟什么是战略?

　　创始人和创始团队能否将组织利益凌驾于个人利益之上，是一项事业成败的关键，这也正是大家对于那些已经拥有太多光环的精英们最大的“创业命题”。

　　虽然本文是笔记侠第一篇“万字”专访，但我们可以用宫玉振教授的观点大致总结出这次对话的主旨：

　　“无论是在战场还是在商场上，执行都是实现战略设想与计划的关键环节。好的执行则需要周密的计划、细致的准备、果断的决策、清晰的指令、高效的沟通、密切的协同、主动的行动。而这一切的前提，则是合适而强有力的执行型领导。

　　加里波利战役告诉我们，只要部分——更不用说全部——违背上述原则，那么恭喜你，再伟大的战略，也可以被轻轻松松搞砸。”

　　这次，笔记侠有幸请到来自清华大学商业模式研究中心的王子阳博士针对宝宝树的商业模式做了“刨根问底”式的探究;同时“意外”地认识了Allen的一员“大将”——宝宝树VP兼商业合伙人魏小巍，使我们仿佛听见了从业务战斗第一线传来的阵阵“炮火的声音”。

　　以下，我们尽量完整保留了采访现场的原始对话，相信你们在阅读之后会和我有同样的感受：他们，其实还挺“创业”的。

　　一个“愿景”和它的10年

　　Allen

　　我认为任何一家企业都要想通的关键问题是使命、愿景、价值观，这表现在公司的各个方面。好的公司能想通这些，同时执行到位;次一点的公司想不通，但是也勇猛执行;再次一点的公司就是两边都很弱。

　　每家公司的员工其实需要知道他自己每一天的行为和最终的愿景之间的勾连。忙活到最后，其实他怕的不是加班，而是没有目的和没有效果的加班。

　　“愿景”这件事我们宝宝树基本每6个月想一次，创业十年，我想了若干次。每半年就想想这件事情是否要革新一下，是否要革命一下，是否有的东西其实已经落伍了。但是，又不能轻易地改，所以我把愿景坚持了十年，最终觉得不要改了，我们就是以互联网为主战场，但是“，”之后还有一句话就是：不拘泥于互联网。

　　宝宝树如何“不拘泥于互联网”?

　　Allen

　　这句话写在十年前我们刚刚创业的时候，在我们原始的愿景里。当你选择满足某一个人群的全部需求的时候，你就同时选择了使用一切相关的工具来满足这些需求。

　　中国其实只有两类生意在互联网上：

　　①某个人群的全部需求;

　　②全部人的某种需求。

　　微信——显然是满足全部人的交流需求，而宝宝树满足的是母婴家庭人群的全部核心需求。所以，微信作为平台可以呆在一个舒适地带，当然张小龙同学可以不增加产品，不伸向线下。我们不能。

　　如果宝宝树就是一个纯粹的互联网平台，不走向线下，不进入深层次的交易环节，这就意味着选择了垂直人群去满足他们的核心需求。

　　那么，做不做必要的扩展和扩张?

　　“不拘泥于互联网”其实是留着做这件事情的，如果我们需要深入线下，就不能只是每天在互联网端一天到晚做着“象牙塔”式的工作。

　　有趣的是，当时大家说我，开玩笑呢?什么叫不拘泥于互联网?意思是你给自己战略找一个解释的余地吗?

　　其实大家都不太知道，宝宝树2007年上线，2008年1月份就开了第一家早教中心，那是九年前的1月28日。

　　宝宝树“线下”初体验：

　　大胆假设，小心尝试，关键要试!

　　Allen

　　当时我想的是：互联网的流量能否带动线下生态?

　　那个时候可没有O2O的概念，但是我们在想，互联网如果想在中国网民中间长期地生根，要么做一个普适的工具，要么去解决某类人群的吃、穿、住、行、育儿等等这些事情。我们既然选择了这个行业，就试试。

　　“周边”是一个什么概念?我们如何去满足这些东西?

　　我觉得创业初期大家能想清楚就想清楚，想不清楚就去试。我们也不知道“不拘泥于”到底是不拘泥于在哪儿，所以我们就去试。

　　当年，我们用第一笔融资的一半去做了这家线下店。我们切入了师资、培训、招聘，还要做所有的内容和课程的开发，对于一家互联网公司来说，非常不走寻常路!

　　这家店很绝，宝宝树的线上业务做了不到一年，居然有很多北京的线上用户，没有问任何问题就成为我们线下的客户。

　　第一家店做在建外SOHO一楼和二楼500平方米的地方。最远的用户来自门头沟，一下交了2万块钱，他说，第一我相信你们能做得好;第二，我相信你们能开得多，能做得长久。

　　当时这件事情我们是辜负了这位用户的信任的。但是，我们从中学到了三件事：

　　一、信任是最关键的，尤其在母婴行业。

　　信任能反映到从线上到线下转化，能反映到从没有商业模式到有商业模式。

　　二、做线下，时间点的选择特别关键。

　　拿捏好手感非常重要。在我们刚刚上线不到一年的时间就进入线下，既是对我们自己的关注点的放大化，也是对公司“专注力”的不负责任，即使那家早教门店是赚钱的。

　　三、如果你想要介入母婴周边的生态，有三种介入的方式：

　　1.如果赛道上已经有好的赛手，你就做中介就行了。这就是百度的责任，百度从来不去做医院，它给医院做广告;

　　2.如果赛道上有特别好的选手，但是你觉得它是你的核心能力，那么你在成长到一定规模的情况下其实可以选择并购，不一定需要你自己做;

　　3.如果没有什么好选手，而赛道非常好，同时你手里拿着整个牌局当中其中一张“王牌”的时候，你可以选择自己杀进去。

　　当思考清楚以上几个关键问题的时候，我们告诫自己：不轻易杀进赛道。

　　因为你一旦杀进去，就改变了你和环境之间的互惠互利的关系;也不能轻易跟别人产生所谓的战略合作，因为它会使你变得不太“公正”。

　　所以，我们最愿意做的其实就是“中介”，我们“次愿意”做的是选择跟别人合作，我们最最最不愿意做的是自己杀进赛道。

　　从裁判员到下场踢球，

　　他干了自己“最最最不愿意”干的事

　　Allen

　　现在我们依然不会轻易地加入赛道，但是有一些事情在这十年里面发生了，它让我们改变了某一些认知，而“不轻易介入赛道”仍然是我们的认知。

　　有一些东西在变。好比咱们老在说的“消费升级”，这个事情真实在发生。

　　消费升级不光表现在年轻人身上，还特别表现在家庭消费上。今天每一个家庭的买房、买车、上早教、买保险、医疗等等都是重资产和大消耗。

　　消费升级是一件大事，但是你会发觉，本来赛道上的选手低估了母婴市场和家庭消费升级的速度和彻底性。

　　比如，我的老东家是宝洁、麦肯锡、雅虎。宝洁还在卖给我们舒肤佳这类产品，只是主打洗手、把细菌洗掉的功能，他们认为中国人还是处在满足把细菌洗掉的阶段，而事实是中国的消费者早就已经进入到很多产品其它关联的需求了。

　　越成功，包袱越重;体量越大，越不能回头。一边是消费升级，一边是大公司、成功的公司积重难返。这也改变了我们自己的认知：如果你不进去，你的用户就得不到优秀的呵护。

　　同时，有一些东西是超越刚才我讲的原则的，比如：愿景、理想、初心、使命。即便你杀入赛道会让你跟这个环境产生一些微妙的变化，也需要你真的杀进去。

　　宝宝树的十年愿景是“建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。”

　　落款的宾语是“培养中国下一代”，如果永远在线上是不成的，做不到。在中国下一代被定义成“0岁到6岁”，也就是学龄前的儿童，这些小孩子怎么可能只在线上就都可以被呵护到了呢?

　　“言传身教”是做早教行业最重要的功课，我们是个互联网公司，并不太懂这个领域，但是为了使命，这件事情就变得特别的“被需要”，被我们所覆盖的中国妈妈需要。

　　所以，有一些赛道是使命驱使我们进的，比如说幼教、早教;而有一些赛道是因为我们觉得今天的消费升级，需要在大数据洞察情况下，更加满足妈妈们的垂直需求驱使我们进入，比如C2M。

　　笔记侠注：C2M是英文Customer-to- Maker (顾客对工厂)的缩写，而其中文简称为“客对厂”。

　　比如，怀孕期虽然只有9个多月，但是在这个期间妈妈们对洗发水变得非常敏感。

　　我们的环境在变化，十年前PM2.5没有这么严重，十年来妈妈们的知识也在增加，而她们环顾四周却发现，没有任何一款洗发水是专门给孕妇做的。

　　如果你问厂家，厂家说我为什么要给孕妇专门做一款洗发水呢?如果9个月过去了，她还用不用我这个产品了?而我这个产品生产、研发出来得用2年时间，如果只有几十万人买，我为什么要做这个事情呢?我还要给线下渠道付这么多的费用，这个生意完全看不到盈利的那一天!

　　但是，我们可以，因为宝宝树的“货架”就是在线上。

　　宝宝树C2M模式是从什么时候开始的?

　　现在开发的品类大概有多少?

　　Allen

　　两年前我们就开始认真地想这件事情，一年半以前我们开始组团队，一年以前慢慢地开始出成果，到了今天其实是一个非常有建制的团队，取得了大规模的成功。

　　我们不会开发特多品类，还是秉持着“不轻易介入赛道”的原则，除非那条赛道真的没有满足我们用户需求的公司。

　　我们也不以数量取胜，到今年年底，会有上线几十款产品，还是很小心地地判断和选择，我们自己进入的同时也会跟别人合作，期待已经有了一个好产品，如果没有的话也不想马上进入。我们会在供应链方面跟别人合作，但是孕妇洗发水方面我们找不到大公司，因为这件事情需要研发投入。

　　我举个例子，当没有人给孕妇做洗发水的时候，我们就给孕妇生产了洗发水，她们特别关注的是：产品是否新鲜、是否无杂质、是否对皮肤和对整个身体没有任何的伤害。

　　既然市面上没有，有宝洁、强生的员工就说，干脆我自己创业吧!结果，人家一创业，根据我们提供的用户痛点和需求就造出一款产品，当季就做到在这个需求阶段的用户里面线上销售第一名，今年也已经在天猫和京东冲到了品类销售额第一名。

　　这家公司已经成为一个优秀的创业公司，我们自然成了一个股东，而且不是很大的股东，人家已经融了3、4轮资了。这个事情蛮有意思的，我们仍然在扶持真的愿意为了用户量身定做、满足垂直需求的创业公司。

　　王子阳

　　你要进入新的领域，从我们研究的角度来看，本质核心一定是企业的已有的资源能力支持做新的业务了，如果在新的业务上没有资源优势的话，哪怕企业发现了市场、机会，也不一定容易胜出。

　　Allen

　　宝宝树大部分的产品是在拥有大数据的前提下，赋能给合作伙伴。从宏观的形势看，宝宝树今天是处在电商2.0或者3.0的领域。

　　电商1.0——从无到有

　　从毫无选择到琳琅满目，从1998年算到2008年之前，大家跨过去大概用了十年的时间，“双11”标识充斥大众视野，多么不可思议。

　　电商2.0——精挑细选

　　其实，琳琅满目是悲哀，目不暇接里还存在着大量的假伪劣产品，也是无奈。老百姓不会喜欢打开页面以后出现琳琅满目，却不知真假的东西扑面而来。所以，电商2.0是“需要你给我精挑细选”。

　　电商3.0——量身定做

　　我们的电商做了这件事情，从一个“没有东西”的社区到突然琳琅满目，用两年半的时间走过了阿里巴巴20年的历史。

　　“琳琅满目”是没用的，妈妈其实真正来宝宝树电商买而不去天猫、京东的买的原因是：

　　我觉得这个方便，我刚才正在聊天呢，聊着聊着有一个产品正好是我聊到的，我就买了。

　　这是场景化的便利，它不需要琳琅满目，那么我们能不能进入精挑细选?

　　再往前走一步，发觉无法精挑细选，因为没有产品，真的想要推荐几款孕期洗发水，不可能在良心驱动之下去推荐，因为没有。

　　当我们进入“量身定制”的电商3.0时代，并不期待把自己产品的品牌做多大，我期待通过赋能的方式给上下游优秀的、可能的合作伙伴打开我们的数据和洞察的窗口，告诉你，这帮用户真正需要什么。

　　王子阳

　　所以你的核心能力是长期积累的客户洞察和数据。

　　Allen

　　对。深度的客户洞察，它要远远强于一个电商平台对于用户在交易层面上的洞悉。

　　淘宝的一个妈妈、天猫的一个妈妈、京东的一个妈妈，她们买什么东西我们知道，家庭地址是有的，你甚至可以猜她的宝宝有多大，但是你不太知道她在社区里讨论着什么，担心着什么，忧伤着什么。这些信息其实是你真正需要得到的。

　　在深度的洞悉之下我们怎么办呢?我们的角色是直接进去把这个事做了，还是怎么样?

　　我们的责任不是这个，而是联合一切可以联合的力量，通过大数据赋能的方式，把中国方方面面过剩的产值，过剩的能力，特别是研发能力链接起来。

　　改革开放走过了39年，从重工业炼钢到造纸都是产值过剩的，那么我们能不能不造一般的纸?造一个给出生头28天新生儿用的纸尿裤，不毁坏脐带，同时呵护安全和卫生的纸尿裤?我们能不能在纸巾上不使用所谓的粘合剂?

　　这个洞悉必须得靠被赋能的社会力量集体来做，所以，这件事情大部分都是别人做的。

　　王子阳

　　这里就出现一个具体的交易机制：当你们发现了一个未满足的需求，那么怎么把这个需求传递给那些我们希望交易的社会上的创业团队?

　　魏小巍

　　赋能，我们现在来看大概两种方式：一种是“推”拉的方式，一种是“拉”的方式。

　　一、“推”的方式：

　　我们会定期通过大数据的手段，去看一些未被挖掘出的客户洞察。挖掘出这些所谓的痛点以后，需要回归到原始的Customer Requirement Survey(客户需求调查)的方法去验证，看到底是不是真的有这个需求。

　　妈妈们说不出来的，我们能通过大数据挖掘出来，但是挖掘出来以后还得让她们说出来。

　　如果你真的问她了，她说好像有这么回事，那就是一个伪痛点。当我们真的用push(推进)的手段发现了这些痛点，就直接定向地去找一些国内的大厂家，问问他们有什么样的技术可以解决这个痛点。

　　举个例子，我们发现孕妇对于现在的洗发水都不满意，因为她们有孕吐反应，闻到任何的刺激性的气味都会吐，也不一定是难闻的气味，闻到香味也会吐。但是，市场上没有一款淡香的或者无香的洗发水。我们就去找了几个厂家问，有什么样的解决方案?

　　技术一般的厂家会说，少加香精就可以不香了，但是问题是，原有成分的味道比那个香精还难闻，加香精很大程度上的作用不是为了让它有多香，而是为了盖住原料本身难闻的味道。如果我们不专业，就会想当然地说不加香精就好了，所以这不是一个特别容易解决的问题。

　　我们找到几个厂家问，有没有可能帮我们制造一款没有香味的洗发水，解决孕吐反应?

　　有两个厂家拿出两个方案：

　　一个是他们可以用一些方法把原始成分的味道盖住一点点，还是有一点香味，但是不那么刺激，这个只是初级解决方案。

　　另外的解决方案更有意思了，一个更有研发实力的厂家在日本有研发中心。他们说，其实不一定要让它不香，你的目的是让孕妇没有孕吐反应，经过他们的研究，孕妇对一种植物的味道不止没有孕吐反应，反而这种味道会缓解孕吐反应，这种植物叫橘子柚。

　　用橘子柚的香味来代替传统洗发水的香味，就是一种高级的解决方案。

　　二、“拉”的方式：

　　我们把宝宝树要做的这件事情告诉我们的合作伙伴，他们因为和宝宝树在长期的合作过程中建立了充分信任，会把一些没有上市的新品和未来可能会做的一些产品、研发成果、专利告诉我们。

　　我再举一个例子，有一家公司叫太阳纸业，做B端的用纸特别强，中国60%-70%的烟盒都是他们家生产的，但是他们很少做C端生意，所以这就使得他们的库里积累了很多在造纸行业研究的全球专利，但是不知道怎么用。

　　他们把这些成果开放给我们，说你们到我们的库里挑，去看哪些技术可以满足你们用户的需求。我们自己发现，所有的纸都在用胶，而宝宝的肌肤吸收能力是成年人的50倍，这对于新生儿宝宝的伤害其实是蛮大的。

　　他们有一个技术，叫“物理编织”技术，之所以用胶是因为长纤维和短纤维不用胶粘在一起成不了一张纸，就散了，没有韧性。物理编织技术就是把长纤维、短纤维通过类似中国结的方式编成，就连在一起了。

　　这种纸巾擦水没事，但是搁到水里一摇晃、振动，纤维就散了，溶于水了，这是唯一一个2秒溶于水的纸巾。成本确实比较高，因为它是一个专利。

　　我们就使用这个技术研发了母婴专用纸巾，而且敢打经过国家验证的“无添加”在包装上，坦率地讲，成年人用不用无所谓，有没有胶的都已经用了一辈子，但是新生儿、孕妇，尤其是孕晚期的孕妇可能需要这种纸巾。

　　王子阳

　　你们是像小米生态链一样去参股的形式，投资别的公司做，还是宝宝树内部的一个部门去自己做?

　　魏小巍

　　这个分短期和长期，短期内我们会用公司的一个部门作为触手去触达到我们认为比较好的公司，让这些公司都进入这个环节，这就是刚才说的一推一拉。从长期的角度来讲，不排除我们会选择收购或者定向投资某些合作比较好的厂家。

　　举个例子，我们正在做新生儿0到28天用的纸尿裤。因为0到28天的宝宝脐带是有伤口的，没愈合，我们在社区里面发现，现在越来越多的妈妈都说宝宝脐带感染的问题。

　　为什么之前脐带感染的问题很少，现在脐带感染问题这么多?

　　因为之前中国人不用纸尿裤，纸尿裤对于妈妈们来讲是个新鲜事物，大概10个人有1到2个人会用纸尿裤，大多数人还在用所谓的尿布。而现在80%的人都会选择用纸尿裤，纸尿裤的“边儿”一定会摩擦伤口和脐带，根本无法避免，这就容易造成脐带感染。

　　怎么解决这个问题?

　　我们跟厂家合作研发，跟国家申请专利，最后我们申请到医护级纸尿裤认证，零真菌，当然成本也很高。说到成本全是泪，但是产品上市之后效果特别好，未来我们可能会选择投资或并购这个厂家，共同生产一系列的类似无真菌的产品，这是有可能的。

　　企业过去积累的资源能力，怎么融入在新的业务当中?

　　Allen

　　说到新业务，我觉得无论在什么时候做的新业务，都会拓展宝宝树今天的边界。有的边界更自然一点，有的边界不那么自然。

　　即便是今天认为自然的，比如从PC端到移动端，在当时也是有很多挑战的。从社区端走向电商端也有很多挑战，今天我们又从线上走向线下，这里的挑战不言而喻。

　　我自己不认为有一些挑战会远远大于另一些挑战，都是挑战。每一次应对挑战其实只需要想清楚三件事情：

　　第一，是否需要做这件事情，是否需要挑战和撕裂一下这家公司的“肌腱”或者边界?

　　它又回到：我们的核心战略是什么?我们的初心是什么?我们今天的时间点是什么?

　　在九年前我就挑战了一次边界，做了第一家早教中心，我又收回来了。在我们两年半以前挑战电商边界的时候，我可从来没有收回来过。无论竞争对手的融资是1个亿、2个亿、几个亿美金，统统没有对我们造成任何的在决策上的困扰。该做的事情，在手感对的时候，在非得做的阶段是一定要做的。

　　第二，在战略端我们觉得它是一个考验，但是回到现实：我们有没有足够的子弹和“牌”呢?

　　有的时候有，有的时候没有。

　　宝宝树最宝贵的事情就是尊重用户的传统，到了最后如果没有人回答我们的问题，就直接诉诸用户。当用户群巨大的时候，诉诸的方法和大数据的算法会越来越精确。

　　坦率来讲，如果我们今天没有宝宝树这个平台，有其他某种东西驱动我们进入早教，我想成功的可能性会小，但是也不会小太多。

　　第三，片面强调自己手里有什么样的武器，唯武器论从来不是最后成功的关键。

　　我更相信：这件事我们需不需要做，如果需要，咱们看看有什么可以支撑的东西，可支撑的东西多一点的话我会很高兴。

　　比如我们今天做早教，显然有广大用户的信任，显然有巨大的数据可以告诉我们怎么选址、做市场，方方面面的洞悉。

　　但是，如果我们没有呢?或者少一点呢?

　　如果今天需要做，我们仍然会去做。我们显然有足够的资本、Cash，不需要让这件事情再变成“做败了就拖累我们”，或者不足够支撑到我们做成生意的那一天。所有项目的推进都基于当时的条件。

　　每一次的变革都不会舒服，有什么印象深刻的“鲜活”事件吗?

　　Allen

　　我们历史上有三次大转型，或者三次大的“拓展边界”：

　　①从PC端到移动端;

　　②生态形式从社区走向社区和电商结合;

　　③从纯线上走向线上和线下结合，这是我们正在经历的。

　　第一个阶段最痛苦的是大家对于“守业”的感觉，要远远大于对于涉足未来的勇气。一旦做成了点什么事，大家就会守着一亩三分地，不太想假设这个事情未来根本不是我们的立足点该怎么办?

　　2008年3月8日宝宝树一周年庆典

　　在那个时候，大部分的宝宝树员工是想继续做PC端的互联网，而看不到移动互联网。那时我觉得，假设创始人的力量能够彰显，这就是他该彰显的地方。那个时候我们团队也很小，对一个小团队来讲创始人可以说一不二。所以，当时就决定了转型。

　　第一次变革的时候团队大概当时多少人的规模?

　　Allen

　　不到100人，在这样一个范畴，如果要做硬性转舵不是不行，但是会让大家觉得不解，你人很少的时候如果有很多“不解”就很难革命起来、走动起来。

　　那个时候我们的责任是让大家通过各种各样的方式，理解不去选择的危机，达成某种共识，达成共识之后又不怀疑，不重新去产生任何的狐疑，在这条路上走起来。

　　宝宝树早期团队

　　我们选择了好多方法：

　　让VC进来说服我们，让大家有很多的危机感。有的危机感是人造的，有的危机感可能是真实存在的。对我来讲，造足够的危机感让我们的核心团队说，这件事情真的有点吓人。

　　走过第二个阶段的“艰难”：

　　当我们将社区和电商重叠在一起的时候，除了流量之外一无所有。我们没有电商的经验，或者说电商的经验早就被忘却了，那些忘却的、旧的经验其实也没有什么用。

　　那时电商完完全全不是一个以产品为导向，而是以运营为导向。如何让电商的文化能够“被容忍”在一个做社区产品文化里?

　　宝宝树总部在北京，我们把电商放在上海，两个模块分开。而且我们给了新的团队巨大的决策权。巨大到什么程度?基本上就是让他们自己做。

　　巨大的授权带来的后果可能有很多，但是，必须授权。

　　两年半以前我对电商团队的授权远远超过今天的授权，我对电商团队基本是不关注的。就是说，打下去这个战斗，我只给你提供子弹，我不知道你要怎么打，不管怎么打我都支持你。

　　我们的电商业务，到今天两年半时间里有6任总经理，倒下若干同志，这个战斗是残酷的。

　　当然，这6任总经理有的留在了宝宝树，走到其它的岗位上，他打了一仗以后，也需要成长，也需要换岗。

　　无论如何，“两年半经历6任总经理”，我觉得无论在哪个行业都是很惨烈的。

　　“充分授权”这件事对于每家公司的最高决策层来说，能够做到都不容易!我想了解你们是通过什么样的机制做公司战略决策的?

　　魏小巍

　　宝宝树在做任何决策的时候，都不会是顶层决断，也不会是底层往上的抉择，我们从来都是基于用户的决策，用户调研是我们的传统。花半年的时间调研之后都不用决策就去做了，做完了再收集数据分析，分析完了之后高层坐在一起探讨。

　　我们有一个核心团队叫EMG，大概11个人左右，直接向Allen汇报。所有人看调研出来的这些数据，最终一起做出决策，看这件事情的大方向怎么做，最终Allen拍板说这个决策是不是继续往下进行，发令枪一响我们就开始。

　　所以，不会是Allen一个人或者几个核心高管闷在一个小黑屋里，想出一个大方向。都是要先知道用户想要什么，决策其实也就跟着出来了，最后只不过是一个归纳总结，再根据现在宝宝树所处的现状去决定我们是不是应该做。

　　如何看待正在经历的第三次“转折”?

　　Allen

　　我觉得现在其实是宝宝树创业的历史上一个不大不小，有点代表性也没有那么大代表性的一次转折，我们没有一次不是从不太懂到比较懂，到很懂。

　　坦率地讲，如果你问我们这几个人懂不懂育儿，我们不太懂。但是，我觉得任何事情都在“高速度”中间创造着自己的感悟，在“高质量”的路上不断地更新自己的认知。这个路上有的人会死掉，有的人跟不上。

　　马云说阿里巴巴为了做成一个事业，基本上也是几年之内经历几任大将。商战就如战场，战场上就是子弹横飞。

　　我怎么看这个事?

　　我们做任何决定，不看当时，而是看这个决定做了以后3到6个月，也不用太久，看为了这个决定做出的东西是往好的方向发展了，还是坏的方向发展了。大部分时候是这个事当时不理解，但是做了以后几乎都会往好的发展方向了。

　　我觉得这革命跟是一样的：

　　向北走还是向南走?过雪山、草地几次?结果是不是活下来了?走向了抗日战争的战场没有?

　　我觉得，你只能用这个方法作为鉴别好、坏决定的唯一真相来讲这个事情，其他的全是扯。

　　2016年由复星领投逾30亿人民币，您作为“当事人”，对正在寻求战略投资的创业者有没有什么思考可以借鉴?

　　Allen

　　当你发觉两家公司不但有深层的利益捆绑，还有比较接近的愿景作为捆绑的时候，这两家公司发生任何合作的可能性都有。但是，我不把我们两家的合作定义成任何一种特殊的“捆绑”，事实上我们的合作也没有顺着一条简单的路一步走下来，有各种各样的合作的机会。

　　第一个想法：我国今天的创业环境是非常浮躁的。

　　很多媒体和圈子里的语态是我非常不欣赏的：

　　多么多么年轻的一个人，带着多么多么年轻的一个团队，在多么多么短的时间达到了多么多么高的估值。

　　我觉得这个事情逻辑上存在着相当大的悖论，一定在会在一些地方垮下来，会持续不下去，会没有足够的准备。

　　我认为创业全是长征的，没有短跑。这件事情其实大家肯定说了好多次，但你会发觉它却一次一次被各种各样的新生团队忽视掉。创业是真的在长跑，千万别用短打和短跑的心态去做。

　　第二个想法：钱和钱有的时候相似，有的时候不相似。

　　大部分时候，钱只是钱而已，希望钱带来战略能量，我觉得可能是不太现实的，但是，优秀、高质量的战略投资人确实存在。如果他存在，这个时候要注意一下个人的磨合、风格的磨合、使命的磨合。我想我们和复星之间其实是进入了这么一个良性的磨合状态。

　　不要再追求短期的高估值，到了最后可能只是“一枕黄粱”?如果自己不能把自己的事业坚持下去，做到最后连上市都不行，因为上市的市值都要比估值低。

　　我国的创业环境显示出了一个年轻的创业群体，在改革开放39年的过程中沉淀得还不太成熟，而美国虽然国家历史很短，但是创业史可能有200年，民主历史可能有200多年，所以他们在某些商业局部会胜过我们，因为他们有更多对于创业的敬畏和沉淀。

　　这件事情我觉得需要尊重它的规律。我们确实可以在别人十分之一的时间之内建一条铁路，建一座高楼，但是你会发觉用了以后人文环境完全不对，建完了之后真正在使用时还是一下回到了30年前。

　　不要着急，心态放长，钱和钱不一样。

　　关于大数据，你们是否认为自己已经建立了护城河?

　　Allen

　　在5年、10年、20年甚至更久以前，这个“大数据”的概念就存在，只是数据不够大，所以就没成为大数据。互联网和移动互联网使大数据成为可能。

　　我们对于大数据的认知是非常早的，自己拥有大数据团队已经5年时间了。但是，大数据够“大”就是全部了吗?我是湖畔大学三期学员，曾鸣教授说，大数据的本质有三点：

　　①在线

　　首先大数据必须是永远是在线的，而且在线的还得是热备份的，不是冷备份的，不是放在磁带里的，是随时能调用的。不在线的数据不是大数据，因为你根本没时间把它导出来使用。只有在线的数据才能马上被计算、被使用。

　　②实时

　　大数据必须实时反应。我们上淘宝输入一个商品，后台必须在10亿件商品当中，瞬间进行呈现。如果要等一个小时才呈现，我相信没有人再上淘宝。十亿件商品、几百万个卖家、一亿的消费者，瞬间完成匹配呈现，这才叫大数据。

　　③全貌

　　大数据还有一个最大的特征，它不再是样本思维，而是一个全体思维。

　　以前一提到数据，人们第一个反应是样本、抽样，但是大数据不再抽样，不再调用部分，我们要的是所有可能的数据，它是一个全貌。其实叫“全数据”比“大数据”更准确。

　　同时这里面有一个“活”数据的概念：

　　第一，数据是活的。也就是说数据是在线的，可以随时被使用的;

　　第二，数据必须是被活用的。也就是说数据是在不断地被消化，处理产生增值服务，同时又产生更多的数据，形成数据回流。

　　笔记侠注：

　　曾鸣：大数据的本质不是“大”

　　曾鸣 | 数据该怎么用?足够「大」就行了吗?# 智能商业20讲

　　宝宝树的数据范围非常大，同时我们在不断的收集着实时的数据，但如果光是搜集，不去真正的付诸实践，很多地方是很难走得通的。

　　可以说，宝宝树对于这件事情有一定的先知先觉，同时对必须要走过的学习路径，从搜集到分析到应用到实践，做着不断的循回，这是我们一直做的事情。

　　宝宝树花了多少成本或者精力在大数据上?

　　Allen

　　我可以说的是，我们公司工程师团队是占员工比例最高的。如果把大数据也放在工程师团队里的话，数据人员占工程师团队的比例是相当高的，一定超过行业基准。

　　从线上做到线下的早教，需要的企业能力太不一样了，我认为会比从社区到电商面临的挑战巨大很多倍，你们应对这场新的战役，想怎么打?

　　Allen

　　每一家线上公司不一定在做线下的时候都显得同样无知，我觉得宝宝树的无知程度可能要比大家假设的少一点。

　　从我个人的工作经历来看，第一个工作我也不知道是算线上还是线下，但是大多数情况都是线下——麦肯锡，是一家优秀的咨询公司;第二个工作肯定是线下——宝洁，在知道怎么样做H5页面之前，我已经知道怎么样把一个产品从人的脑子里拿出来放到货架上。

　　魏小巍

　　我补充一点，在我看来很多人都把所谓的一个公司的基因分成：线上基因、线下基因、电商基因、社区基因，在我看来“基因”只在一个维度，叫成功基因和失败基因。

　　人也是一样，有一些人他就带着成功的基因，无论做什么事都能在一定程度上成功;还有一部分人自带失败基因，去到哪个公司都会失败，职场也会失败，婚姻也会失败，我觉得这两种基因还是挺明显的。它并不是运气，而是这个人自带的一种气质。

　　如果从这个维度来衡量的话，宝宝树到今天为止，我们想做的事情全做成了，没失败过。

　　一开始我们全是关公面前耍大刀，耍着耍着就把关公给斩了，这就叫成功基因。在成功基因的基础上，从PC端到移动端，从社区到电商，当我们想进入线下，会延续这个成功基因。

　　我们深刻地意识到现在又是在关公面前耍大刀的时候了，我们也充分地意识到，“刀”这个东西还是挺危险的，耍着耍着耍不好把自己砍了。所以，我们在迈出这一步的时候迈得相对谨慎。

　　一开始刀要耍得相对慢一点，宝宝树是个慢公司，我们不认为早教能够一瞬间做成，一瞬间盈利赚钱。所以，我们在起步阶段通过大数据挖掘出痛点以后，做了大量的线下调研的验证。

　　在市场上，入户调研一户的成本不菲，我们挑选了300户去做调研，让我们的调研员去到用户家里最少聊三个小时。在这300户里面，有三分之一的妈妈就被聊哭。

　　我们专门有一个“宝宝树用户研究院”专门去做类似这样的工作。

　　宝宝树调研团队现场调研

　　入户调研以后，我们才真正地确认了一定要做线下，而这件事情的核心，之前把它定义成为“早教”;但是通过入户调研，我们觉得不能定义成为早教，我们要做的是一个“社区中心”，这个社区中心是围绕着育儿的。

　　为什么300人里面有三分之一的妈妈会痛哭流涕?

　　因为这真的是一个被社会忽视的群体，她们当着外人说不出来的：

　　家里人以为是她因为缺乏睡眠，所以脾气不好。其实不是，真的是轻度的产后抑郁症。她们没有得到过社会的关爱，甚至没有得到过家里人的理解和关爱。

　　她们总是会听到“你要多吃，你不吃孩子吃什么”，这种让她难受的话。这样处境下的新妈妈，心态其实是失衡的，心理生理都不好。

　　我们把这个事情的速度放慢，用了大概有半年的时间只做了一件事，定义我们线下这个中心到底该做什么。最后定义成为：一个既呵护妈妈，也呵护宝宝的育儿俱乐部。

　　我们要做的不是一个Learning center(学习中心)而是一个Playing center(玩乐中心)，这个Play不止是宝宝在Play，包括妈妈也可以进去跟着玩，做休闲相关的一些事情。

　　这就是我们的做法，先用半年的时间探索出到底我们要做什么，用户到底需要什么，然后开始做线下中心。

　　未来半年的计划能透露多少?

　　Allen

　　首先要做商业模式的尝试，我们要测的是，把店先放在那儿什么都不说，看看社区的人会不会自动往里涌。我们将找一个将近2000平米的社区，在附近进行店面的装修，尝试去做这件事情，应该会在明年的Q1完成。

　　您作为一名创业十年的互联网老兵，关于创始人的认知、学习有什么想和笔记侠目前37万用户分享的心得体会?

　　Allen

　　我觉得创始人要处理好专注和分散，或者说一段时间的专注和一段时间的扩散的关系。

　　在创业的初期一定要戒掉各式各样的大会，无论多高端多低端，都不会教给你任何创业的真谛。最大的真谛是深入到自己的客户、用户、员工群里，了解用户、了解客户、了解同事，把这件事情一针见血地做成。

　　然后你才有力量去喘息，才能像现在这样坐在这儿交流和分享，而且交流和分享的关键是，不要为你个人的品牌做，要为公司整体的品牌宣传。这件事情很多创始人也处理不好，有些人认为一切皆因自己的英雄和伟大，同事们只是起一个跟从的作用。

　　我觉得学习中的很多东西，不来自于直接可参考物。

　　也就是说，宝宝树大概能学习的东西不在谷歌、不在facebook，可能在于线下的公司，可能在于历史的场景。

　　你要找到自己特别适合的学习和成长的方式，在这样一个场景里自己不断地在手感上回去、出来、回去、出来。

　　自己的知识一定要杂，同时在杂里面一定要找到适合自己的学习方式。

　　有一次我跟滴滴的程维聊到这个问题，他说他的方式是“双修”，所谓“”是他和其他人一块“修炼”。有的人是单修，有的人是多修，一个人和一帮人一块儿“练武”。

　　我会在宝宝树自己的核心矛盾解决到一定程度的时候，告诉我自己需要浮出水面几十分钟或者多少时间，在那个时候我会大量的看书。

　　我还会去找一些我认为优秀的人聊。

　　这两件事情的边界或者说盲点在于，我看的书和我找的人都是我找的，所以我会允许自己有一个“窗口”，让一些八竿子打不着的人跟我聊聊，我会在这个中间感觉到他是否有什么东西是值得我学习的。

　　我也会跟一些人在相当程度上反复地交流，比如我跟“好未来”的张邦鑫约定，每2到3个月聊一次，平常不需要见面，但是聊一次就几个小时，把这几个月互相之间的感悟分享一下。

　　所以，我采取的是一个片面的focus(专注)和扩散，自己在各种各样的信息输入端采取一个“杂食”的状态，同时跟一些特别优秀的人采取部分时间反复深度交流，但不频繁交流的状态，我觉得这些事情使我能意识到一些有趣的事情。

　　如果推荐一本书的话，您会推荐什么书?

　　Allen

　　标准答案是我很喜欢《毛选》，咱们就不多说了，我已经对外说了很多次了。其实，我有一个习惯，读任何书读10分钟，我看看开始看看结尾，再翻一翻，如果引起我的注意就多读一遍。

　　另外一个习惯是，我看完了的书都扔掉，或者送给别人，我家没有任何一个书架上存着书，因为我发觉大部分的人都是背着知识的包袱。你真的要把知识全扔掉，你自己学完了以后全是没用的，有一些可能还是误导，也可能一百句里有半句真的对你有用的就够了。

　　最后我觉得，技多不压身，这件事情特别的关键，千万别认为你懂什么，只要自己有优秀的方法论，勤奋的学习习惯就够了。

　　王子阳

　　宝宝树是典型的商业模式不断迭代的企业。迭代的逻辑来自于两个方面，一个是目标客户的多重需求，一个是积累的资源能力的多重利用。模式的不断升级使得这个互联网企业可以跨越PC到移动互联的鸿沟，并紧跟消费升级的步伐，同时这种能力也意味着宝宝树未来值得被持续看好。

　　“我喜爱笔记侠的认真和深度报道。感谢在创业的路上有笔记侠的陪伴!”

　　——王怀南2017/11/28

　　后记

　　布热津斯基在《大棋局：美国的首要地位及其地缘战略》中提出，所有的“战略”其实都是为了美国利益的最大化。在前人、后人的评说里，毛主席是一位伟大的战略家，那些所有被总结的“战略”无一不是他在充分地审时度势中，基于环境、条件、竞争格局等等因素做出“当下”的决断，其目的是为了革命的胜利。

　　Allen这次没有和我们多讲《毛选》，索性我们“苍啷啷”甩给你——

　　今日长缨在手，何时缚住苍龙?

　　——毛泽东《清平乐·六盘山》