读书报：那么，贝塔斯曼的这些举措能不能够被仿效？比如书友会和网上书店，有没有遇到国内企业的挑战？

潘燕：书友会也好，互联网也罢，市场都是开放的，包括地面的连锁店，我们知道北京、还有一些大城市也有做得很成功的，但我想，关键在于如何在三个渠道上兼而有之，而且进行整合。我们的图书俱乐部现在在全国拥有150万的核心会员，即积极的、定期地在购买我们产品的会员；网络是俱乐部的支撑，同时对在线的非会员也能起到一定的作用；连锁店也不仅仅是在上海，目前我们53家店面是分布在全国13个城市，将来还会进入到更多的城市。现在，我们考虑的是如何尽可能利用我们现有的资源去开发方便我们会员的渠道，因为对于会员来说，渠道越多，跟书友会沟通的渠道就越多，对他就意味着更方便。现在，打价格战已经不是获得优势的途径了，可以看到，在不远的将来，书业竞争的关键在于服务的竞争。直销最大的挑战就是如何管理客户关系。

读书报：那么，在客户关系管理这一块，贝塔斯曼有什么秘诀呢？

潘燕：我们在2003年的时候就启动了一个服务于仓库的库存及物流方面的平台，在这个平台上，实现了所有库存的条形码管理。或许你参观过一些大型书店，你可能看到，还有很多企业在使用手工记帐的方式，这样就不能达到和零售店之间的实时交流，而我们这个平台可以保证，不管今后图书进入多少城市，都可以进行无时差的管理。我想，不能我们今天获得了零售许可证，就在全国大张旗鼓开了200家店，但是服务完全没有跟上。

另外，我们的客户数据库也达到了惊人的量。我们对于所有购买产品的会员都有非常详细的记录，包括购买喜好、阅读喜好、联系喜好(即他希望你在什么时段用手机，还是电子邮件的方式和他联系)。知道把书卖给了“谁”，这就是企业强有力的后台。

现在我们还在做俱乐部的细分，以前全国的会员每人得到的都是同样的一份目录———同样的封面，同样的推荐书目，现在，我们从去年开始就把全国会员分成了四个俱乐部，包括22岁以下的年轻群体，22岁以上成熟的群体，0～6岁的孩子和他的母亲育儿类的群体，和以女性为主的、喜欢买生活小礼品的这样群体。针对各类群体，我们推出有差别的服务承诺和产品推荐，以及不同的封面设计和语言表达方式，把俱乐部做得更人性化，让读者在每个阶段都可以在书友会中找到自己的需求。

读书报：十年前，贝塔斯曼以书友会形式登陆中国，今天它的业务由邮购、网上销售、到连锁零售再到批发，全面进入中国出版物的分销市场，那么，下一步，贝塔斯曼在中国会有什么样的动向？

潘燕：我们的心态一直是，先把手头的事情做好。至于说未来能做什么，我还是一贯的态度，就是看中国的市场环境、政策环境、行业环境给我们多大的空间，这是公司要做出战略性的决策首先要参考的。

读书报：我发现一个有趣的现象，书业外企如贝塔斯曼等对中国的图书市场有非常之大的决心和信心，但是国内的出版企业和发行企业倒是对国内市场信心越来越不足。中国国民阅读率持续五年走低，在这种情况下，是什么让贝塔斯曼对中国图书市场有如此之大的信心和决心？

潘燕：这个问题我们也经常在和总部沟通，因为总部也在询问我们对市场的判断。

我们图书出版要考虑服务整体阅读，而不是框死在平面印刷里，把思路拓展出去，因为整个社会的阅读需求还是呈上升趋势的，只不过在不同的媒体上流通罢了。现在MP3非常流行，贝塔斯曼在有些国家也已经开发出了让开车的人听的有声读物，这实际上就是内容的不同呈现形式。专注于做某种媒介的要注意这些变化，因为变化可能是一种新的机遇和挑战，但具体就要看自己的能力了。产品的呈现形式能有新的创新，发行通路也是。比如现在人的购买习惯，十年前的便利店是很少的，在五星级饭店旁边才有那种非常昂贵的便利店，现在便利店都开花了，大爷大妈都进去了，通路不就创造出来了吗？有时候通路创造出来了，市场也就培育起来了。