从“通钢悲剧”看国企改制后遗症

吉林省社科院 孙志明

发生在7月24日的通钢事件，最终造成了新任总经理陈国君死亡，并导致达成不久的重组方案被迫中止。这一结局，不论从何种角度看，都令人十分遗憾。所以，对此次事件进行理性分析，反思各方的行为，以便从中吸取教训，是非常必要的。

职工利益诉求该如何表达

通钢职工对重组方案不满，反对建龙集团控股通钢，是发生此次群体性事件的直接原因。职工反对意愿之强烈，从事件发生过程中“建龙滚出通钢”的呼喊，到事件过后“庆祝重组失败”的鞭炮声，都可以看得很清楚。群众反映自己的呼声，维护自己的利益，往往采取聚众上访的形式，此种事件近年来各地都不鲜见，且聚集的规模越大，造成的舆论声浪越高，就越容易达到目的。但这种方式潜藏着巨大的风险，极易演化为群体泄愤，通钢事件就不幸地走到了这一步。表达利益诉求有很多方式，但采取这种激烈的手段，并最终演化为暴力行动，不仅是死者的悲哀，也是打人者的悲哀，是整个社会的悲哀。

陈国君被殴打致死，是一件极端不理性的行为，已经超越了聚众请愿的应有界限，严重触犯了刑律，打人者理应受到法律的制裁。同时我们也应深入反思，职工之所以会聚众闹事，原因在于缺乏正常的渠道，来表达他们的意愿，争取自身的利益。自通钢第一轮重组以来，上访、告状事件就不断，不仅收效甚微，且多是个人行为，正常的群体利益则无法表达，遇到重组这样涉及全体职工利益的重大事件，几乎必然会走向聚众上访之路。如果存在通畅的利益表达渠道，职工们拥有自己的代言人，能够反映职工的真实意愿，及时调解利害关系，化解可能的冲突，“通钢悲剧”就不会发生。

企业文化整合并非易事

西谚有云:魔鬼往往隐藏在细节当中。建龙控股通钢功亏一篑，加上派往通钢的高管的死亡，建龙集团在此次事件中损失惨重。如果换一家重组方，可能不会造成如此悲惨的后果。追根溯源，一个重要原因在于建龙第一次入股通钢以后，即与通钢职工间积累下矛盾。从媒体的报道中可以看到，在第一轮重组后的运营过程中，普通职工的利益受到轻视，不同群体之间的利益关系没有摆平，简单粗暴的管理方式难以接受，这对重组起家的建龙来讲是致命的。

知名咨询公司麦肯锡公司的一项最新研究表明，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，重组失败最主要的原因就出在文化整合上。而由刚形成一定规模的民营企业建龙，去重组原来待遇优厚的大型国有企业通钢，两者文化上的巨大差距，成为重组道路上的最大障碍，如果处理不当，极易产生冲突，积累怨愤。

令人不解的是，在第一轮的重组中，建龙集团只是第二大股东，占股36.19%，与第一大股东吉林省国资委46.64%的份额相比，少十余个百分点。但建龙却比较多地介入通钢的运营，入股后不久，通钢集团及通化钢铁的总经理、财务主管，就都换成了建龙的人。从建龙一方来看，可能急于采用自己的思路去改造通钢；从政府一方来看，可能也希望引入民营企业灵活的机制，来消除国有企业原有的弊端。但这种做法是一把双刃剑，在建龙更多地注入自己经营理念的同时，也把此间积累的矛盾引向了自身，现在看来两者之间的磨合并不成功。在新一轮重组谈判的过程中，建龙集团提出“要么撤股，要么控股”，也表明原来那种安排的不可持续。

从我国这些年来的改革经验看，当国有企业处于困境时，则是民营企业最佳的购并时机，事后的整合重组也相对容易。2001年建龙集团收购处于困境的吉林明城钢铁厂，就取得了比较好的效果，一度成为吉林省纳税最多的民营企业。通钢集团两次重组，政府最终都选择了建龙集团，与明城钢铁的成功重组不无关系。从这个角度看，通钢重组引进建龙集团，政府的选择也是理性的。但建龙第一次参股通钢集团时，通钢集团的经营状况还相当不错；而第二次控股又是在今年3月份困难时退出，7月份好转时进入的。两次重组都选时不当，特别是后者，还成为职工反对建龙入主的口实。