杨文轩（北京华文天下图书发行有限公司总编辑）

贝塔斯曼战略转型促使我们重新反思中国整体书业，我认为是中国图书定价制度和销售价格体系导致贝塔斯曼在中国无法赢利。第一，中国书业未完全按市场化发展，产生了一些问题，如书价问题。中国书价低，是对贝塔斯曼会员俱乐部最大的影响，因为没有赢利点支撑，最终也支撑不了贝塔斯曼零售、直销模式。据了解，国外图书定价相对来说一般都较高，柬埔寨、印尼、泰国等国图书定价都高于中国２倍。图书是非必需生活用品，不像日用品需要重复购买，所以要有高附加值，毛利率一定要高，行业才能有积累，才能创造出更好的产品。第二，中国出版体系存在问题，如没有对图书进行分层开发。欧美会对同一种图书进行不同程度的开发，形成不同版本，如有精装版、平装版和俱乐部版。精装版以满足高收入或先睹为快心理的读者需求，所以面世早、定价较高；平装版以白领或家庭主妇为读者对象；俱乐部版相对纸质稍差，但价格更低。而中国同一种书一般只有一个版本，这样导致读者俱乐部没有核心产品。当书号成为资源，出版体系就无法进行分层开发。

恶性打折也是贝塔斯曼在中国书业失败的原因。当然，表面看是当当网或卓越网等网上书店逼退他们，但中国书业当前直销、分销和网络每种方式都很难赚钱。所以网上书店转做网上百货店，将图书变成策略而非战略，图书成为“人气策略”，吸引顾客眼球的手段，以转向购买其他能够赢利的产品。随着阅读方式的分化，以前书友会粘贴度通过价格，但价格体系被网上书店破坏了。综合因素导致贝塔斯曼关闭门店。

贝塔斯曼很偶然进入了中国，通过媒体招募会员读者，以小恩小惠吸引会员。这使会员年龄以１５～２５岁的学生或参加工作不久的年轻人为主，伴随许多问题产生。这个年龄段的读者消费喜好不稳定，口味变化快；因为求学工作时常变化，聚居地不稳定；消费能力也不稳定。俱乐部的三大忌讳，贝塔斯曼都存在。导致其会员流动性很快，贝塔斯曼不断发布广告招募会员。贝塔斯曼虽有先入优势，在高峰时有１５０万名会员，但他们是“在流动的河中撒网”，捕捉成本大，但鱼又不均衡，而俱乐部应养鱼挖池塘。此外，单品采购量小，毛利率空间有限。这种商业模式使得贝塔斯曼要通过挤压上游而获得利润，从而限制其采购品种和范围。我认为贝塔斯曼在中国选择的逻辑起点有误。

此外，管理文化发生了冲突。德国人做事情过于刻板，直接集团总裁一直是德国人，不像有些跨国企业用华人做直接管理者。所以上层管理与书友会的专业人才未找到结合点，综合性的管理人才未能整合，两张皮现象一直存在。

我认为贝塔斯曼在中国错过了许多机会，首先，贝塔斯曼未将互联网变成公众网络。其次，贝塔斯曼未成为如麦考林、丽婴宝贝等综合目录运营商，如通过书凝聚高毛利的商品。第三，未成为细分市场的目录直销商，如应更关注主妇、白领，他们比学生的价值要高。第四，虽然物流体系建设很早，但未将第三方物流整合。第五，人才与管理在转型过程中未把握好机会。

当然，贝塔斯曼还有机会。如可以打通整个产业链条，把策划印刷发行俱乐部进行内部整合。贝塔斯曼地面管理、物流、软件运作都很完备，会员俱乐部可以利用现有会员，做细分市场。贝塔斯曼如能在中国快速发展，对中国书业的成长也是有帮助的。