高盛:金融危机大赢家
2010年04月23日 14:07 中广网 】 【打印共有评论0

金钱贯穿始终

高盛总部大楼里,人们口中不时冒出“利率掉期”、“信用违约”、“奇异期权”、“买卖价差”、“联邦债券”等术语。每一项决策,每一个指令,意味着资金全天候流转于各国中央银行、商业银行、投资银行、各类企业和机构。

莉兹·贝谢尔现年40岁,任高盛集团全球财务主管。谈及高盛现金流状况,她不假思索地说:“1642亿美元现金或现金等价物。”

高盛每天评估旗下资产,计算赢利或亏损金额,以便能敏锐捕捉市场动向、及时调整投资策略。以次级住房抵押贷款领域为例,高盛2007年一项日常评估显示,旗下次贷部门轻度亏损,持续大约1个星期。当时大多数金融机构尚未意识到风暴将至,但高盛管理层认为不应轻视这一亏损兆头,决定逐步减少所持次贷比例。次贷危机爆发后,高盛在这一领域亏损17亿美元,而瑞士最大银行瑞士银行损失580亿美元。

“(相比于其他企业,)我们作出更好决策,”贝谢尔说。

招募精英人才只是第一步,令他们卖力工作才是获胜关键。会计主任莎拉·史密斯说:“这是一天工作24小时、每周工作7天的企业文化。需要你时,你就得来工作。如果有事找你,你却没接电话,那么你在这里也就呆不长了。”

“没人知道自己该有几天假期,因为从没有人休满假期,”史密斯说。

另一名员工说:“从一开始,我们就受训,要比别人跑得多、见得广,接触更多客户、对冲基金或股票相关人士”,建立更多有价值的联系。”

获取有用信息后,高盛员工随即与同事分享,然后“协同作战”。相比之下,其他金融机构所获信息在价值或数量方面难以与高盛抗衡,而内部员工又往往不愿与同事分享所知。谈及高盛团队精神,一名业界人士戏称:“他们是一伙聪明的暴徒。”

以奖金制度为例,最终考核依据不在于个人表现、而在于企业整体业绩;高管只有在离职后才能售出企业奖励给他们的股份。“制度会筛去那些没法与他人合作的人,”

投资者关系部门主管戴恩·霍姆斯说。

忧患意识是激励因素之一。员工个人表现和企业整体业绩定期受评估,紧迫感如影随形。“我们对所做的一切都有一种深刻而持久的猜疑,”伦敦分公司负责人舍伍德说。

这种不安全感始于员工加入高盛之前。求职者大多需要经历至少20次面试才能获得相应职位;入职后定期接受评估,表现优异者获高额奖励,排名靠后者面临“出局”命运。“我们每年对底层3%至5%的人(大约1500人)说再见,”欧洲分公司负责人之一理查德·格诺德说。

对高盛员工而言,金钱是激励机制中最重要因素。按照一名前员工的说法,人们“完全执迷于金钱。我就像一头驴子,在最大、最多汁的胡萝卜引诱下朝前走。成功以金钱来衡量。总想要更多钱。如果没有购置更大住宅、更大游轮,就意味着落后。这是一种瘾”。

对高盛及员工而言,归根结底就是要以最快、最好和最安全的办法以钱生钱,越多越好。

“有没有可能过于雄心壮志?有没有可能过于成功?我不希望员工认为已经够了、该度假了。作为股东权益守护者,同时也出于社会使命,我希望员工继续干下去,不要给雄心设定终点,”布兰克芬说。

布兰克芬2007年获6800万美元薪酬,创下华尔街之最。另外,他当时持有总价超过5亿美元高盛股份。尽管这样,布兰克芬坚称自己是“蓝领家伙”。

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编辑:石立
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