“14亿人养不活31家7-11”，全球便利店顶流被印度夫妻店吊打

文｜张雪莹

早上8点多，赶着打卡上班的打工人拐进写字楼楼下的7-11，拿一个饭团、一杯美式咖啡，结账时顺手捎上一包口香糖。

午休时再来，一份加热便当、一瓶乌龙茶，午饭就有了着落。

深夜加班结束，几串关东煮、一瓶可乐，算是给忙了一天的自己发点奖金。

一家几十平方米的小店，就这样接住了你一天里好几次需求。你未必有多喜欢它，只是在赶时间、肚子饿，或者临时缺点什么的时候，它恰好在那里。

便利店的生意，很多时候就藏在“顺手”两个字里。

但到了印度，同样一块招牌，想让人顺手推门进来，就没那么容易了。

2026年9月30日，日本便利店品牌7-11在印度孟买和浦那剩余的31家门店全部关闭。距离2021年10月印度首店开业，过去了约5年。

这家把便利店开遍世界的公司，在印度从零起步，最多开到约60家，最终又回到了零。

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一个颇有胜算的开局

2021年10月9日，印度首家7-11在孟买开业。门口挂着节庆花环，店内挤满了前来尝鲜的顾客。

2021年10月，7-Eleven印度首店在孟买开业，门口挂满节庆花环

为了拉近与当地消费者的距离，7-11打出了一个本土化的称呼：“India ki Nayi Tapri”，大意是“印度的新街头小店”。店里既有现调咖啡和茶饮，也供应印度常见的街头小吃vada pav，货架上则摆着瓶装饮料、包装零食和日用品。

从一开始，7-11就尝试把当地人的口味放进店里。它还找到了一个实力雄厚的搭档：印度最大的零售商信实零售。

双方签订总特许经营协议，由信实零售获得7-11在印度的独家特许经营权，负责投资开店、供应链和日常运营，7-11方面提供品牌与运营管理体系。

一个有成熟的便利店经验，一个有本土渠道与零售资源，这场合作看起来颇有胜算。

当时，信实方面曾用日本东京作参照：人口约1380万的东京，拥有约2750家7-11；人口约2000万的孟买，似乎也容得下一个足够密集的便利店网络。3到5年开出500家店，是当时提出的目标。

但人口规模并没有顺理成章地变成门店规模。

2023年，印度7-11的门店数量增至40家。管理层仍希望先在孟买形成足够密集的网络，再向其他地区扩张。

这一步始终没能迈过去。到2025年年底，门店数量大约在60家上下触顶。此后，扩张变成收缩，最终只剩下31家。

对于连锁便利店来说，门店少，影响的不只是市场声量，还有整套体系的运转效率。

采购、仓储、配送、培训和运营管理，都需要投入。门店达到一定规模、分布足够密集，这些投入才有机会被更多销售额分担。如果门店数量迟迟上不去，单店生意又不够好，原本为扩张搭建的体系，就可能成为持续的负担。

印度业务的亏损也在不断扩大。截至2026年3月的财年，印度7-11营收约9.2亿卢比，净亏损却接近9亿卢比。亏损额几乎与营收相当，这门生意显然还远未找到平衡。

2026年10月6日，7-11母公司向媒体确认关店消息，同时表示，仍希望探索在印度长期发展的其他选择。

信实没有发布官方声明，详细解释关店原因。日本媒体则将激烈的本土零售竞争，列为这次撤店的重要背景。据报道，原有门店将转为信实旗下其他零售业态，员工也转入其零售体系。

开业时的热闹，最终没能变成日复一日的客流。问题也由此变得具体：为什么一家在许多市场都能成为日常消费入口的便利店，到了印度，却没能成为人们的习惯？

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7-11，败给印度夫妻店

对7-11来说，印度是一个人口庞大、潜力可观的市场。

但对住在孟买某栋居民楼里的顾客来说，再宏大的市场故事，也得落到一件小事上：家里没牛奶了，去哪儿买？

最自然的答案，往往是楼下的社区杂货店。在印度，传统社区杂货店通常被称为“Kirana”。

这类社区小店通常只有几十平方米，货品从地面堆到天花板。牛奶、饼干、饮料、散装香料，什么都卖一点。顾客不用专门安排一次采购，缺什么，穿着拖鞋下楼买一点就好。

它们的便利，还不止于距离。

很多Kirana由家庭经营，成本相对灵活。店主熟悉街坊邻里的消费习惯，知道哪家常买什么、什么时候需要补货。电话订货、送货上门、熟客赊账，都可以在日常往来中解决。

对顾客来说，店主记得自己的需求，有时比货架摆得整齐更有用。

这些服务未必写在招牌上，却早已嵌进社区生活。一家新来的连锁店，可以迅速复制装修和货架，却很难同样迅速地建立熟悉与信任。

买日用品有Kirana，解决一顿饭，印度消费者同样不缺选择。

街头摊点提供现做的小吃，价格亲民，口味熟悉。孟买还有成熟的送餐服务，将家里做好的饭送到办公室。对一部分上班族而言，吃得合口味、花得不多，远比用餐环境是否明亮整洁更重要。

7-11做过本土化调整，茶饮、咖啡和印度小吃，都是它接近当地消费者的尝试。

但把当地食物放上货架，只是第一步。接下来还得回答：价格是否合适，分量能不能吃饱，味道值不值得再来一次？

尝鲜可以靠开业热度，日常生意却要靠复购。

据《环球时报》记者的实地观察，孟买7-11的部分包装商品和热鲜食，价格高于本地店铺。对看重日常开销的顾客来说，多花这笔钱，需要一个充分的理由。

更好的口味、更稳定的品质，或者明显节省的时间，都可能成为理由。如果这些好处不够明显，顾客记住的就只剩下“贵了一点”。

这也是便利店鲜食在陌生市场面临的难题。

在经营成熟的市场，饭团、三明治和便当能够承接早餐、午餐与夜宵，带来频繁购买。但这些商品到了印度，需要重新寻找自己的位置。消费者已经有熟悉的食物和购买路径，一份便利店餐食，要与门外现成的选择竞争。

与此同时，即时配送又把竞争往前推了一步。

Blinkit、Zepto、Swiggy Instamart等平台，让消费者通过手机就能购买饮料、零食和日用品。对不想下楼的人来说，十来分钟送到家，往往比附近新开一家店更有吸引力。

社区杂货店熟悉顾客，街头餐饮提供现做食物，即时配送省去出门的麻烦。它们各自满足了一部分需求，也共同压缩了7-11能够争取的空间。

印度消费者当然需要便利，只是他们早已有了自己的解决办法。

7-11真正要做的，是让人们在这些熟悉的选择之外，多养成一个走进便利店的习惯。而这个习惯，需要每一次购买都让人觉得值得。

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便利店，靠什么让人再来？

当消费者没有形成稳定的购买习惯，连锁经营就容易陷入两难：销售不足，扩张缺少支撑；规模有限，成本又更难摊薄。

7-11母公司尚未公开完整的关店原因，很难把这次撤店归结为某一个因素。但它的经历至少说明，有知名品牌、有本土合作伙伴，也调整过商品，并不等于一定能获得持续的客流。

这道题，中国便利店也在面对。

中国连锁经营协会发布的《2026上半年便利店企业发展情况简报》显示，60家样本企业中，71.7%遭遇来客数下降，50%销售额同比下滑，60%净利润收缩。

其中，来客数尤其值得关注。促销可以短期拉动销售，压缩费用可以改善利润，但顾客是否继续走进门店，直接关系到生意能否持续。

另一组行业数据显示，2025年全国便利店平均单店日营收降至4453元，同比下降3.9%；单店日均来客数同比下降8.7%。

门店开得更多，并不意味着走进便利店的人也会更多。行业需要警惕的是，新店增加了，客流却只是在门店之间重新分配。

与此同时，新的消费渠道仍在增长。相关数据显示，即时零售渠道的快消品销售额增速超过25%，折扣零售门店数年增长率超过30%。前者让消费者省去出门的时间，后者用低价吸引购买，都在争取原本可能属于便利店的订单。

罗森中国副董事长华东在2026年中国便利店大会上也谈到，最大的变化，是来店客数下降了。

这种变化不难理解。

早餐可以买街边现做的，咖啡有专门的门店，午饭可以点外卖，日用品能够即时送达。同一种需求，对应着越来越多的解决方式。消费者会比较哪一种更省钱、更省时、更合口味。

便利店的位置依然重要，但“离得近”已经很难单独构成优势。

人在家里不想动，配送可能更省事；已经走到公司楼下，直接拿一杯咖啡可能更快；午休只剩20分钟，一份不用等的热饭，也有明确的吸引力。

便利店需要抓住的，正是这些具体时刻。顾客每多一个进店的理由，小店才多一次成为日常习惯的机会。

鲜食因此被寄予更多期待。

中国连锁经营协会会长彭建真将餐饮化、咖啡化、即食化视为未来5年便利店产品的重要方向。鲜食和咖啡如果做得好，就有机会同时带动毛利、客流与复购。

但方向明确，不等于生意容易。

中国有丰富的早餐、快餐和夜宵供给。便利店里的饭团、便当，要与门外大量现做餐食争夺同一顿饭。消费者关心的也很实在：好不好吃，价格合不合适，选择够不够多，吃过几次之后还想不想再来。

照搬一套成熟的商品组合，很难自动获得同样的购买频率。

同样的问题，也摆在出海的中国消费品牌面前。

国内有效的商品和经营方式，到了海外，需要重新验证。当地人什么时候吃饭、愿意花多少钱、习惯向谁购买，都会影响商品、选址和成本。强大的合作伙伴能帮助品牌进入市场，此后能走多远，还要看消费者是否愿意一次次掏钱。

7-11撤了，它的老对手罗森却准备进场。

按照计划，罗森将在2027年于孟买开出首批5家直营店，2030年前扩展到约100家，2050年的长期目标则是1万家。与7-11通过信实零售开展特许经营的路径相比，罗森选择先经营直营店，再探索加盟扩张。

不同的路径能否带来不同的结果，现在还没有答案。但这意味着，印度便利店的故事远未结束。新的入场者依然要回答相同的问题：卖什么、卖多少钱，又凭什么让顾客再来？

便利店最终要争取的，也许就是一个再普通不过的瞬间：

一个人路过门口，想起自己正好需要点什么，于是顺手推门进去。

而第二天，他还愿意再来。