保时捷发布全新战略：质大于量，穿越周期

让保时捷再次强大

规模一定越大越好，销量一定越多越好？在全球汽车产业深刻的结构性变革之中，答案并不唯一。

电动化与智能化浪潮尚未平息，“价格战”持续向高端市场蔓延，叠加地缘扰动、资本开支高企、消费需求分化等多重压力，不少车企陷入“扩产换销量、销量换收入”的增长陷阱，规模越大，盈利韧性反而越弱。

在此背景下，德国豪华车巨头保时捷在10月7日发布了聚焦中期目标的“Sportwagenschmiede’35”战略。该战略主要通过组织架构精简、产品结构调整等方面，来改善保时捷的经营盈利水平。保时捷股份公司执行董事会主席骆明楷博士透露：“我们正在开发一个超级跑车平台，并计划将其作为全新中置发动机超级跑车的基础——一款定位在911之上的车型。Mission S就是对于这样一款车可能呈现的样貌的构想。”

保时捷股份公司执行董事会主席骆明楷博士

Dr. Michael Leiters, Chairman of the Executive Board of Porsche AG

这家源自祖文豪森的跑车品牌，决定主动跳出规模竞赛，以业务剥离、组织重塑、产品高端化为核心抓手，坚守跑车品牌内核，将盈利能力与现金流创造置于增长目标首位，打造具备强抗周期能力的经营底盘。

瘦身守核，刀刃向内

本次“Sportwagenschmiede’35”战略落地的第一大抓手，是一场覆盖资产、人员、组织、产品谱系的全方位“瘦身运动”。

在汽车电动化、智能化的浪潮下，行业大洗牌几乎对所有老牌车企带来了冲击，保时捷也不例外。在这样的时代背景下，盲目铺摊子、多元化布局只会持续消耗企业现金流，一旦行业进入下行周期，庞大的业务体系将成为沉重负担。对于跑车品牌而言，守住品牌价值、夯实盈利韧性，远比单纯扩大市场份额更加重要。

为此，保时捷开启了一系列的调整。在资产端，保时捷有序出清非核心业务，集中资源回归跑车主航道。公司已经出售Rimac及Bugatti Rimac股权，并签署MHP咨询子公司出售协议，同时计划关停Cellforce集团、保时捷电动自行车业务以及Cetitec研发与生产业务。通过剥离这类资产，保时捷可以回收资本，减少跨领域持续性投入，把有限资金、人力全部收拢到整车研发、跑车技术迭代等核心板块。

组织与人力层面，改革力度直击企业内部管理架构。保时捷已与员工代表就“未来一揽子方案”达成一致，计划削减全球9000个岗位，同时做出承诺，保障核心员工队伍岗位稳定至2035年。在销售体系上，保时捷将全球销售大区由五个精简为四个，优化销售流程，目标中期将销售和分销成本降低20%。与此同时，保时捷工程公司与保时捷数字公司合并组建保时捷科技公司，整合分散的研发资源，消除内部协同壁垒，以更低成本调动全球技术能力，避免研发板块重复投入。

研发、生产端同步开启系统性降本工程。依托模块化开发思路、缩短整车开发周期、扩充内部产能，保时捷计划中期将新车型系列开发成本最高降低20%。生产制造环节，通过面向生产的产品设计、柔性共线生产、流程优化等举措，生产领域人工成本最高削减30%。

在骆明楷看来，产品战略是“让保时捷再次强大的重要手段”。保时捷的车型阵容已变得过于复杂，与竞品相比也显得不够明晰。“因此，我们将削减衍生车型的数量，实现更精准的聚焦。例如，我们在美国市场已停售Taycan的两款衍生车型。此举是为了响应美国市场的客户偏好。”按照计划，保时捷将减少约20%车型衍生版本，降低产品组合的复杂程度，减少多版本带来的研发、生产、备件额外开销；预计中期，单个衍生车型的平均销量将提升约30%，摊薄单车固定成本。

这套内部改革最终指向一个核心经营目标：压低盈亏平衡点。保时捷计划把盈亏平衡点降至年销量低于20万辆，该测算基于对中国市场极为保守的预判。这意味着，即便市场需求出现明显下滑，保时捷依旧有机会维持盈利，大幅提升品牌抵御行业周期波动的缓冲空间。

锚定高端，穿越周期

组织、业务层面的收缩，并非代表保时捷收缩产品创新野心。恰恰相反，瘦身之后释放出来的资金与研发资源，将集中投向高利润率的高端产品赛道，以精品车型拉动单车价值，贯彻“质大于量”的长期原则。

“未来我们将更加专注于那些让品牌能够脱颖而出的保时捷标志性特质——我们的跑车基因以及集设计、性能、驾驶乐趣、传承和专属于一身的品牌形象。即使在日益自动化的今天，依然有人希望亲自驾驶车辆。保时捷始终专为这一人群而生。”骆明楷强调，保时捷并不意在最大限度提升销量。“我们注重的是价值、品牌魅力以及盈利能力。售出更多跑车并不一定会让保时捷更加强大。只有当客户将保时捷视为不二之选时，我们才真正变得强大。人们选购保时捷并非因为真正需要它，而是因为渴望拥有它。人们愿意为了梦想与渴望而支付相应的价格。”

按照产品投放时间表，2028年将成为保时捷新车周期的关键节点。纯电动718 Boxster与Cayman将在首个完整生产年度贡献销量；同年，品牌将推出一款全新B级SUV，提供内燃机与插电混合动力两种动力形式，与当前纯电动Macan并行销售。这款新车完成量产爬坡之后，预计在2029年对销量和盈利能力形成显著贡献。在此之后，保时捷还将持续推出新品，新车投放重点集中在D、E等高利润细分市场，持续拉高整体产品组合的单车溢价。具体动作包括：通过更具情感属性的911衍生车型强化911在D级市场的布局；探索开发定位高于Cayenne的D级SUV。到2030年，保时捷计划每年至少推出一款能够定义品牌形象的新产品，现有车系同步持续升级。

产品高端化的布局，服务于一套清晰的中长期财务目标体系。中期维度，保时捷集团销售回报率目标区间为10%—15%，汽车业务净现金流利润率目标为9%—12%，集团营业收入目标锁定在410亿至450亿欧元。长期来看，品牌的终极目标是集团销售回报率达到15%，汽车业务净现金流利润率12%。保时捷管理层提示，若要达成目标区间上限，需要宏观经济、地缘政治、监管环境进一步改善，同时各项价值创造举措顺利落地。

稳健的财务安排，是这套战略落地的底层保障。保时捷将维持净流动性在汽车业务收入的15%至20%，守住资产负债表安全底线；公司股息政策保持派息率不低于合并税后净利润的50%，持续为股东创造稳定回报。公司追求全新增长逻辑：营收增速高于销量增速，盈利增速高于营收增速，现金产出能力实现更大幅度增长。盈利能力与现金创造能力的提升，来自更高的单车价值、更优质的产品组合，以及持续优化的成本与资本基础。

在电动化浪潮之中，不少豪华品牌为追逐销量，不断下探产品定价门槛，持续稀释品牌溢价。保时捷选择走上一条差异化道路，不参与大众化市场的规模竞争。保时捷股份公司执行董事会主席骆明楷博士解释，“Sportwagenschmiede’35”的命名承载着品牌的愿景：在每一个细分市场打造最具运动性的车型，保留精湛工艺、务实精神与企业家行动力。战略的全部举措，目标是吸引客户、员工、合作伙伴与投资者等全部利益相关方。

对保时捷而言，本次战略转型，不是简单的降本裁员，而是一次品牌本源的回归。当行业普遍陷入规模“内卷”，这家跑车品牌主动选择“以质换利”，把资源聚焦在跑车基因、高端产品、现金流创造之上。依靠跑车独特的情感溢价，叠加精简的组织架构、更低的盈亏平衡点，保时捷有望在汽车行业剧烈震荡的周期中，守住豪华跑车的护城河，走出一条不依赖规模扩张的盈利增长路径。

作者：李翊