风声丨补贴大战何时结束，AI可能才是答案

作者丨刘远举

财经专栏作家，多家智库研究员

始于今年2月的外卖大战，持续几个月了。近日，京东、阿里巴巴、美团相继发布三季报，交出外卖大战的第二份“成绩单”。在这份成绩单前，各方都感到几分寒意。

美团迎来上市以来最大幅度亏损，阿里巴巴经营利润同比下降85%，京东归属于普通股股东的净利润同比下降55%。

三平台的销售费用均大增：美团第三季度销售及营销开支，从上年同期180亿元，增长至343亿元，同比增加90.9%，占收入百分比同比增加16.7个百分点至35.9%；阿里销售和市场费用，从上年同期324.71亿元，增长至664.96亿元，同比增长104.8%；京东的营销开支也在三季度增长到211亿元，同比增加110.5%。

这些钱，大部分都“烧”进了外卖战场，具体来说，就是外卖市场的各种补贴。

京东在外卖上两个季度累计亏损约300亿元；阿里最初计划3年投入500亿元，实际两个季度就消耗完了；美团则一共投入超过300亿元。大战对三方的代价都很高，这半年三家平台累计投入了1000亿元，尽管外卖订单量迎来了增长，但新增的订单都属于“弹性订单”——有补贴，单量就涨；补贴一退，单量随之消失。

具体到单量，美团、阿里两家的日均订单量已经都在7000万—8000万单之间浮动，京东则在1100万单左右。但单量背后是亏损。淘宝闪购每天的单量上涨成原来的3倍，目前平均每单亏损3元左右，到年底目标降到2元以内。美团每天的单量相比大战前有小幅增长，但平均每单从2024年赚1.49元变成亏约1元。外卖已经重新成为一个不赚钱的生意。与此同时，被平台视作“冲单前锋”的咖啡和茶饮品牌，量虽然也增长了，但利润也同样下降了。

阿里有整个集团的资金支持，而美团效率更高，也有消费者心智的优势。从前面数字看，每单亏得更少，在中高客单价订单领域保持领先地位——客单价15元以上的订单GTV（总交易额）占比超三分之二，30元以上订单占比约70%。也就是说，如果要打，外卖大战还可以继续打下去。

其实，我一贯认为，市场经济的成本是看得到的，就是那些惨烈的竞争。很多人觉得浪费，于是发明了计划经济，但实际上，计划经济的隐形成本比市场经济更大。所以，无论竞争如何惨烈，都不必从社会成本的角度去做道德判断。

当年的VCD大战，仅仅1995年一年国内就多了七八十家VCD制造厂商，在不到十年的时间中VCD就有了一个上百亿的市场，小霸王、爱多、步步高、新科、万燕，无数品牌逐鹿中原。到后期，很多品牌都没落了。看起来这是巨大的浪费。但是，VCD大战带动了产业链发展，锻炼了人才，富士康这样的巨头才能在大陆落地，华为、小米才可能出现。1990年成立的步步高，最后成了现在的OPPO、vivo。

不过，不做道德判断，但可以做一个商业预测，从商业角度来看，继续打下去是否理性。之前京东下场的时候，我就预测阿里不可能坐视不理。如今，再来分析一下，这场外卖大战还会持续下去吗？

各家巨额的营销支出，承受亏损，是为了未来的市场份额。虽然也的确看到了单量的增长，提振了用户活跃度，但这个战略在长期看是否合理，却有可探讨之处。

特别是当下，因为，新的可能性、新的增量市场、新的入口出现了。

近日，字节跳动发布了全新一代豆包手机助手的技术预览版。这个豆包手机助手，跟手机厂商深度融合，具备了视觉感知、长期记忆以及直接模拟用户操作的能力。而根据《晚点 LatePost》的报道，抖音电商今年前十个月的 GMV（完成支付的成交额）增速超 30%，全年 GMV 将迈过 4 万亿元关口，逼近拼多多水平，持续缩小和淘宝的差距。借助豆包AI助手，进行跨电商平台比价、引流，字节可能进一步从新的蓝海打开想象力。

这种AI新入口，给未来的电商竞争，带来了巨大的不确定性。在当下，所有宝贵的资源，都应该投入到应对这种已经现实存在的巨大的不确定上。

战略性的商战，都意味着机会成本的取舍。所谓机会成本（Opportunity Cost），又称选择成本、使用者成本，是经济学中因选择行为而产生的成本，特指在资源稀缺条件下选择某一方案时放弃的其他可能获得最大收益的方案价值。

简而言之，你选择了出国旅游，机会成本就是一部苹果手机，或者一个单反相机。这种选择就看自己主观意愿。但对一个学生而言，选择去环游世界的机会成本，就是去读研究生，后者带来的潜在收益就大得多。

人类商业历史上，这样的故事很多。

20 世纪末，柯达与富士在全球胶片市场，通过价格战、全球布局、技术研发、专利战，展开白热化竞争。柯达掌握卤化银感光技术，富士则在涂层和抗氧化技术上领先。在 1977 年，柯达还进攻富士本土市场，加强了对日本代理商的控制，直接与富士正面交锋。但在两家激烈竞争的时候，1997 年，数码相机需求爆发，迅速超越传统胶卷相机销量。美能达、佳能、尼康等传统银盐相机厂商占据了主要市场地位。而柯达2003年宣布放弃胶卷业务转型，最终在2012年申请破产。其实，就在柯达信心满满地进攻富士本土市场的前两年，也就是1975年，柯达率先研发出数码相机，却因顾虑其可能影响核心胶卷销售，而未大力推广。

更典型的故事是百视达和奈飞。

成立于1985年的百视达，曾是美国主要的家庭影视娱乐供应商。凭借线下连锁模式，与好莱坞制片商签订独家发行协议，提供租赁录像带、DVD服务。1994年，百视达的巅峰时期，其全球门店超过9000家，估值达84亿美元，几乎垄断了家庭影视租赁市场。

就在百视达巅峰期，1997年奈飞成立。奈飞没有门店，首创 DVD 邮寄订阅模式，会员可无限次租赁且无滞纳金。2000 年，奈飞创始人哈斯廷斯曾向百视达提出收购建议，愿以 5000 万美元卖身，却被嘲笑拒绝。随后，2004 年，百视达推出类似订阅服务，与奈飞直接竞争，双方烧钱争夺市场。关键的转折来源于奈飞于2007年，推出流媒体服务。此时百视达仍专注实体店扩张和DVD租赁。2011年，奈飞果断分拆DVD和流媒体服务，奈飞转型为全球流媒体巨头，全力押注后者。2023 年市值达2780亿美元，拥有2.38亿订阅用户，年营收315亿美元。而百视达门店陆续关闭，2023 年，在俄勒冈州的 “世界最后一家录像店” ，成为时代的注脚。

这都印证了一个道理：旧技术竞争白热化时，新技术往往在边缘悄然成熟，然后，越过临界点，快速颠覆市场。

那么，从机会成本的角度，很可能的情况是，各家应该花在新入口的钱，花在了补贴上，而最终，占据消费者心智的，可能是AI。

800亿，到底是外卖心智更重要，还是AI心智更重要？这是当下各家必须做出的判断。“技术总是在短期内被高估，但是在长期又被低估。”AI对电子商务图景的改变，才刚刚开始。

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主编｜萧轶