作 者:程兆谦 浙江工商大学工商管理学院 管理案例中心主任
来 源:正和岛
“定时炸弹”炸了
近几天围绕娃哈哈和宗馥莉的新闻热度颇高,不仅在事发地浙江杭州,而且在全国都有大量企业界和管理学界人士密切关注和热烈讨论。
这是一起出人意料的、也必定会进入中国企业史的标志性事件:
著名企业家宗庆后先生去世不到150天,他的唯一继承人却宣布从父亲创办的娃哈哈集团辞去副董事长、总经理等职位,宗馥莉的接班大业遇到了重大挫折。
人们不禁要问:为什么会出现这样的情况?这是谁的责任呢?
7月19日,网上流传宗庆后胞弟宗泽后的留言,至少从文字来看,他认为责任要由宗馥莉本人来负,关键词是“刚易折”、“不会做人”,主要包括两条,其一是方法不对,只考虑做大规模、获得利润,而不是着眼于通过做好事、做慈善让人们接受她;其二是定位不对,因为国企是大股东,宗馥莉应将自己定位为职业经理人。至于他是否真地这样认为,还是作为长辈将这次事件看作是对晚辈的“挫折教育”,无法考证。
但对宗庆后来说,这绝不是他想要看到的局面,而且,我相信如果他看到这样的局面,会非常后悔生前没有为女儿接班做出更好的安排。
如果说这是一次交接班的“事故”,宗馥莉有责任,但更大的责任人是宗庆后。他有责任、也有一定能力来解决好交接班问题,但因为认知局限和行为习惯,这位娃哈哈的创始人为娃哈哈的未来发展埋下了一个“定时炸弹”,随着他的离开,“定时炸弹”爆炸了。
交接班是企业发展过程的关键事件,也是高风险事件,可能引领企业走向不同的未来。
每个企业的交接班自然有其特殊性,娃哈哈也有,但同样有普遍规律。藉着这次机会,本文将深入探讨民营企业的交接班问题,从而为广大正在面临这一问题的企业家提供有价值的参考。
创始人和“创始人悖论”
在切入案例分析之前,先做一些理论铺垫。
五年前,我曾经写过一篇文章,“创始人退出:国王、父亲还是仆人”(《商业评论》,2019年2/3月号),讨论了创始人和他创办的企业之间的关系模式。文章指出,在创始人和他创办的企业之间,存在一个易被忽视的根本性矛盾,即“创始人悖论”。
这个悖论是指,一方面,企业成长需要创始人的投入与成长,投入越多、成长越快,越能推动企业成长。在这个过程中,创始人会从经营、战略、管理、文化、选人用人等全方位地塑造企业,打上自己的“烙印”。其中的优秀者企业家精神旺盛,领导能力突出,可带动企业达到较高高度,成为亿元、十亿、百亿企业。
但在另一方面,处于这样的状态越久,企业对创始人的依赖程度越深,系统的闭合越紧密,凡是不认可、不适应、挑战这一秩序的人都会离开。然而,创始人自身的成长不可能没有瓶颈,当他放慢了、自满保守了,再加上系统的封闭老化,企业就会丧失成长动力,经营陷入停滞、衰退,如果正逢外部环境竞争加剧、出现技术变化、全新的挑战者等非线性变化(这在任何一个竞争行业注定会出现),企业就很有可能陷入危机。
这个悖论是一种基于人性的自然而然的趋势——有多少人不希望这个世界围绕着自己转,从而享受到最大的权力感、成就感和荣誉感呢?
虽然如此,它的严重程度却是因人/企而异,也可以说是有“解”的,核心问题就在他如何看待自己和企业的关系:
是国王、父亲,还是仆人?
如果把自己当做企业的“国王”,在开疆拓土、建功立业之后,受强烈的控制欲驱使,说一不二,高高在上,很难听到不同意见。如此一来,必然导致企业内部信息沟通质量下降,决策质量随之下降,创造力和执行力流失,企业遭遇危机的可能性非常高。
如果把企业当作“儿子”,自己定位为“父亲”,情况会好得多。但凡明智的“父亲”,都会培养“儿子”,给其空间,通过组织能力建设,构建相对独立的思考能力、行动能力,有朝一日离开“父亲”或者“父亲”离开后,还能进一步地发展。
我们认为创始人还可以更谦虚一些,把自己定位为企业的“仆人”。仆从式领导、沉静领导、平台式领导等领导力理论的核心都是强调这一点:通过自己,成就他人和组织。
更有影响力也许是吉姆柯林斯和波拉斯在《基业长青》中提出的“第五级领导”,这些领导者致力于成为“造钟师”,而不是“报时人”。
“造钟师”警惕“报时人”的个人能力,强调建立组织能力,包括团队、梯队、制度、文化,它们分别代表了集体的力量、时间的力量、普遍的力量、价值观的力量。这些力量加在一起是不是可以胜过企业家个体的力量?
图1
宗庆后:东方式“国王”,留下传承大难题
商业史上不乏“国王”般的企业家。也许最有代表性的是老亨利∙福特。
他是一个天才机械师,19世纪末美国工业革命热潮中两次创业,1903年成立的福特汽车,不仅改变了汽车产业,而且改变了制造业。
他的企业家生涯可以分为截然不同的两个阶段:
从1903年到1908年连续推出多款汽车,直至T型车问世,并以大规模流水线来支撑它不断降价来扩大市场,成为全美也是全世界最大的汽车制造商,市场份额最高接近60%;
1920年代之后,老福特表现出极强的控制欲,嫉贤妒能,压制儿子的创新,结果福特的市场占有率每况愈下,先后被通用汽车和克莱斯勒超过。
这是一个典型的S型曲线。娃哈哈也经历了这样的S型曲线,1987年创业,起点很低,不过是一个普通的学校经销部,但是凭着宗庆后敏锐的市场意识,通过产品创新(如娃哈哈AD钙奶)、营销创新(广告、渠道联销体)、相关多元化(从AD钙奶扩展到纯净水、茶饮料、果汁饮料等)等迅速崛起,成为中国最大的饮料企业,最高峰是2014年的782.8亿,但2015年则大幅下跌至494亿,随后几年基本都在460亿左右,直至2021年、22年、23年才返回到500亿规模,但相比于最高峰下跌了30%之多。可以说,从2015年起,娃哈哈发展的颓势与瓶颈尽显。
宗庆后的形象中有很多中国人喜欢的特点,包括:勤奋,年均出差200天,跑遍大江南北;节约,常年穿布鞋,坐高铁只做二等座,飞机只坐经济舱等;对工人很好,提供廉租房、不辞退工作十年以上的老员工,为其设法安排工作。
但是,在管理风格上却是非常集权,很长时间内都不设立副总经理,由他直接指挥“中层干部”,出差时也要通过传真和电话来遥控指挥,大小事亲力亲为,从品牌广告到生产运营、新产品开发,甚至“买一把扫帚也要宗庆后批”。
宗庆后曾经说过:“都说我在娃哈哈大权独揽,这一点说得对,第一代民营企业家都有点这样,不集权内耗太大,根本做不起来,这是时代造成的。”
行为的背后是认知和思想。
宗庆后的管理思想源于艰难的生活经验和时代影响。他特别推崇勤奋,“在商业生活中,我认为勤奋最重要。天道酬勤,如果按100分来测算,勤奋最起码要占七八十分。”签字也被他视为一种勤奋和责任感,不签字的领导不是好领导。他还特别喜欢毛泽东思想,在经营中有灵活的运用,比如“农村包围城市”,今天娃哈哈的基本盘并不是一二线城市,而是三线及以下城市。
这些特征让宗庆后成为了具有中国式色彩浓厚的“国王”(或者说“大家长”)。所谓中国式,可以参照台湾学者郑明勋、樊景立等提出的家长式领导,包含三个维度:德行领导、威权领导、慈悲领导。
对比之后不难看出,宗庆后的领导风格确实与此非常相符。因此,可以说,宗庆后并不仅仅是“时代的产物”,还是“文化的产物”。
还有一个表现是宗庆后对西方管理思想和理论的排斥。就这点来说,宗庆后与张瑞敏、任正非的差异(差距)甚大,前者是广泛地阅读中国和海外的经济学、管理学著作,后者也是东西兼容,主张向包括美国、日本在内的一切先进文化学习。实际上,这也决定了他和女儿之间在管理哲学层面的巨大分歧。
总而言之,老亨利∙福特的故事很大程度上在宗庆后身上重演了——他亲眼看到自己一手带大的娃哈哈衰落了,无论是新产品的推出,还是市场占有率。尽管娃哈哈持续地推出新产品,有两三百种之多,但真正卖得好依然是纯净水、AD钙奶、营养快线和爽歪歪等“老四样”,而这几款产品的推出时间是1995年、1996年、2005年、2006年。
娃哈哈的产品创新能力在业内已被诟病很久了。我曾经见过报道描述了宗庆后亲自指导新产品开发并如何细致入微,包括瓶口的螺纹应该有几圈。我的疑问是:饮料的主流消费人群是十几、二十多岁的年轻人,一位六七十岁的老人如何指导能够做出让这些消费者喜欢的新产品?这样一来,是不是很自然去模仿流行的新产品,然后利用自己的品牌声誉、销售网络来占领市场?也许会取得一定的市场效果,但必然会损害品牌的号召力。
这样一来,是不是必然导致模仿流行的新产品,然后利用自己的品牌声誉、销售网络来占领市场?也许会取得一定的市场效果,但必然会损害品牌的号召力。
一个合乎逻辑的猜想是,因为宗庆后的强势参与,使得开发新产品的创新能力和组织能力没有发育起来,或者说退化了。
综上所述,宗馥莉面临的其实一个非常难接班的处境:
一方面,娃哈哈遇到明显瓶颈,而瓶颈与宗庆后密切相关;另一方面,多年历史积累形成的威望、管理习惯和组织惯性,使得宗庆后依然是支撑娃哈哈这座庞大建筑的“顶梁柱”。
在理论上,娃哈哈能够脱胎换骨的路径应该是:小宗“革”老宗的“命”;或者说,小宗应该在老宗的帮助下“革”老宗的“命”。
老宗给了小宗机会。
图2描述了宗馥莉在宗庆后的设计下开始的职业生涯,2004年入职,2018年担任娃哈哈集团品牌管理部部长,再到2020年担任销售公司副总经理。但是问题是宗馥莉没有在这方面做出突出的成绩,包括以其英文名命名的新品牌,Kelly One,尽管频频推出果汁、茶饮料等新品,但没有一款在市场中打得响的产品。
企业界是最务实的,没有成绩,就没有信任和威望。在另一方面,她的管理哲学、管理风格与宗庆后差异很大,公司内其他人接受不了,产生了很大冲突。因此,后来她的重心就完全转到了宏胜。
图2
这是宗馥莉第一次真正地进入接班轨道,但是失败了。
而宗馥莉2024年7月18日辞职,是她的第二次失败。
相比于第一次由宗庆后护航保驾,第二次失败更加“理所当然”,除非宗馥莉经过这么多年的历练之后,有了更强的综合能力。但实际证明并没有。宏胜的发展很不错,利润率也高于娃哈哈,宗馥莉作为一把手,肯定有很大功劳,但是考虑到它和娃哈哈如此紧密的代工关系等,是不是可以理解为“背靠大树好乘凉”,宗馥莉是否具有驾驭娃哈哈整体的能力,是颇可以质疑的。
总而言之,宗馥莉的这次失败,一方面是她自身能力的明显不足,不仅是业务能力,更重要的是驾驭组织变革的能力,另一方面是宗庆后造成了一个难以接班的情境(这个情境的复杂性还不止上述所说,后文有补充)——不管换了谁,都不容易。
传承,是一个多维度的过程
纵观各种组织的代际传承,如中国历史上的王朝代际传承,往往都非常复杂,充满斗争甚至血腥,比如著名的宣武门事变,李世民杀死亲兄弟李建成和李元吉,逼迫父亲李渊退位。原因很简单,其中牵扯的利益太大,关系到个人和家族的生死存亡、国家的发展方向、成百上千人的权力结构和命运前途等。
企业的复杂性当然不能跟王朝更替相比,但在性质上并无不同。
在我看来,代际传承包含政治、社会、任务等三个基本维度。其中,政治维度涉及到基于股权的权力安排,包括股权交接和董事会席位转让等,社会维度的核心是能否得到关键利益相关者的支持,任务维度是继承人真正承担带领企业发展的职责。
很多时候,人们把企业的代际传承想得简单了,父亲把股权和董事会席位交给儿子,但是其他人会支持、配合吗?新人是否有能力和魄力来承担决策的职责,解决企业面临的关键问题,包括实现转型升级的任务呢?美特斯邦威遭遇困境后,周成建让他的女儿胡佳佳接班,尝试年轻化变革,时间有7年之久,但结果却是累计亏损额近32亿元,不得不在今年年初再度出山。
我们结合宗馥莉、宗泽后的两个声明以及其他相关资料来看,宗馥莉实际上在这三个维度上均不算占优势:
1.在政治维度上,娃哈哈集团的大股东是上城区投资控股集团有限公司,持股46%,娃哈哈集团基层工会联合委员会(职工持股会)持股24.6%,而庆后持股只有29.4%,不到30%,不仅没有绝对优势,而且连相对优势也没有。
在这样的结构下,宗庆后依然能够掌握实质性控制权,核心就在于他获得了另外两个股东的信任,然而从宗馥莉的辞职说明来看,她和另两个股东显然是闹翻了,所以一退了之。
2.在社会维度上,也就是获得关键利益相关者的支持。宗馥莉显然也没有获得老员工的支持,不仅职工持股会有不同意见,还有老员工举报她通过各种方式来侵吞国有资产。其实还有一个关键利益相关者,娃哈哈著名的“联销体”经销商,目前没有任何表态。考虑到他们和宗庆后的紧密关系以及对于娃哈哈的重要性,这样的沉默非同寻常。
有些人可能还记得,2006年至2008年宗庆后与合资方法国达能发生品牌纠纷,被宗庆后视为“娃哈哈最危险的时刻”。和内部员工一样,数千名经销商公开地站在宗庆后一边,也成为了宗庆后与达能讨价还价的重要力量。
3.在任务维度上,宗馥莉在父亲去世后显然努力地在这方面发挥作用,但如宗泽后所批评的“活力四开,锋芒毕露”,大幅更换管理层,换成了宏胜的老部下,业务上也有诸多调整等,激化了矛盾。
这三个维度相互关联,任务维度上的激烈改变,引发了社会维度上的员工不满意,再影响股权结构中第三大股东职工持股会的反对,使其丧失了本来最应该支持她的同盟方。
从这几个方面来看,宗馥莉请辞是必然结果,而且很难逆转。换言之,她的未来再次尝试接班的难度很大。
几点启示与讨论
1.作为企业创始人,知“进”,更要知“退”
一个完整意义的成功创始人,应该是“进”得漂亮,“退”得潇洒。
知“进”是能力,是聪明;知“退”是智慧,是格局;在企业家生涯的前半段要知“进”,勇猛精进,但是在中段和后半段要规划好如何“退”。
宗庆后的“进”颇有成就,像一个开疆拓土的“国王”,但是他却没有理解“退”的价值与智慧,因为他的不退,会限制管理团队和梯队的建设。
相比较而言,另一些企业家在这方面的认知更通透,行动更有利。
柳传志很早就开始培养接班人,杨元庆和郭为脱颖而出,在随后的二十年里分别带领联想集团和神州数码取得了很好的发展,联想集团牢牢占据全球PC市场第一位,营收超4000亿,神州数码营收约为1200亿。
美的集团创始人何享健2011年将公司交给方洪波,企业上了一个大大的台阶,2011年营收利润分别是1340亿和35亿,2023年营收和利润分别是3720亿和337亿,市值高达4400亿,是老对手格力电器的2倍之多。
其实格力电器的盈利能力非常不错,按照利润率比美的更高,但为何市值被超越,且超越这么多?
一个很重要的原因恐怕就是董明珠的霸气和强势,人们看不到她的“退”,包括她的接班人在哪里,反而有很多违反常识的言论经常出现在她身上。看起来她已经成为了格力的“女皇”,从某种程度来说,这是组织退化的标志。
2.系统管理退出和交接班过程
交接班包含了上一代的“退”和下一代的“进”。如果协调不好,要么造成内部冲突,要么产生空档期,不利于企业后续发展。
企业家的“退”没那么容易。
我曾在“企业家退出:为啥这么难”(《商业评论》,2016.1)中做了一些讨论,企业家退出可分为三个维度:
职位退出、影响力退出和心理退出。
对于企业家来说,职位的退出是最容易的,把职位交给下一代并不难,最难的部分是影响力的更替,老一代企业家的影响力越强大,接班人的影响力就越难建立。
宗庆后的强势与集权使其在公司内外拥有很大的影响力,这对于想要接班的宗馥莉来说是一个很大的挑战。此时,需要宗庆后将自己的影响力“借”一些给宗馥莉,来支持它的改革,但实际情况是,宗庆后并没有支持她的改革,反而是起到了破坏作用,比如将宗馥莉开除的员工请回来——这不是告诉别人不用太在意宗馥莉的改革吗?
在成功的交接班案例中,柳传志既给杨元庆创造机会,让他们快速成长,但也会敲打他们,让他们不要过于急于求成,要学会尊重与妥协,再则也会为其改革肃清障碍,保驾护航。方洪波在接班后很快对公司有大规模的重组,自然也触犯了很多人利益,但何享健非常支持方洪波的。这也是方洪波接班成功的重要条件。
我们曾经总结了王石、马云、柳传志、施振荣、穆尔蒂等人的退出过程:
其一是提前规划和告知,形成普遍预期,并有计划地着手做这件事;
其二是渐进式退出,创始人对下一代通常要“扶上马,送一程”,或者如茅理祥所说的“带三年,管三年,看三年”。
第三点是系统性传承。我们发现那些愿意很早退休的企业家都高度重视核心价值观、文化和制度,推崇授权、分权管理,他们不希望仅仅由一个人来接替自己,而是要为公司建立一个可以保障企业健康发展的系统。这一倾向即系统性传承。
恰恰在这方面,宗庆后和宗馥莉之间出现了最大的分歧。正如前文所说,宗庆后是非常中国式的领导风格——德行领导、威权领导、慈悲领导,喜欢家文化,但宗馥莉是非常西方式的,强调制度,重视效率和成本,对于人情关系等既不重视,也不喜欢。这也可以从她对娃哈哈和宗庆后的关系评价中可以看出:“娃哈哈减去宗庆后等于零”,这也意味着她不认可娃哈哈中宗庆后之外的其他的资源和能力要素——她认为这些都没有价值。
所以,一旦她有权力对其做出改变时,她最可能做的就是要把这些东西彻底抹掉——事实证明,她也的确是这样做的。
这也意味着,她的“接班”实际上是“接管”(Takeover),系统性传承就变成了系统性断裂,自然会遭遇强烈反对,冲突会很大。
这种冲突在这次表现得比较激烈,但实际上几乎每一个代际传承案例都会发生,所以关键是对冲突的理性管理:
并不是所有老的部分都是坏的,也并不是所有新的都是好的。两代人要通过建设性的沟通管理冲突的烈度,寻求变革方向和方式的共识。
3.建立健康的公司治理结构,为代际传承保驾护航
系统性传承里面提到很多要素,这里要特别强调的是公司治理结构。它是公司的基于股权的顶层设计,关系到控制权和收益权是如何配置的,或者通俗地说,“公司是谁的”以及“公司谁说了算”。
在宗馥莉事件之前,很多人想当然地认为宗庆后应该是娃哈哈集团的大股东,结果发现不是。
上城区的国资公司是在2008年注资接盘了达能的股份,成为了娃哈哈集团大股东,宗庆后曾致力于让国资退出,但最终没成功。这样的股权结构显然对于娃哈哈的代际传承造成了决定性影响。
试想,如果娃哈哈集团的大股东是宗庆后,很多问题都不会发生,如果董事会中有一些高水平的董事能够协调各方利益关系,宗馥莉遇到的挑战会小很多。
去年,杉杉集团的郑永刚不幸在日本去世,儿子郑驹和郑永刚二婚的妻子曾经围绕着谁来接班发生了纠纷,但是很快就解决了,想必董事会发挥了重要作用,解决了这个危机。
我们还可以拓展讨论一下:如果企业的一把手——无论是创始人还是接班人——被证明已经无法对企业发展起到带动作用时,是否有修正机制?答案就是健康的公司治理结构。
美国思科公司的创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇,但是当投资人发现他们无法经营好这家公司时,就请来钱伯斯来取代他们。尽管苹果公司和乔布斯曾经经历了分分合合,他被公司放逐了12年之久,但最终还是董事会将他请了回来,挽救了苹果公司。
相比较来说,中国公司对大股东的依赖度更高,公司治理结构的专业度、健康度弱得多,这不利于企业的长远发展。
娃哈哈无论是股权结构还是公司治理结构,都远非规范。一些分析指出娃哈哈的股权结构非常复杂,在娃哈哈集团(拥有娃哈哈商标)之外,还有庞大的产业包括宏振投资、宏胜集团直接由宗庆后家族直接控制,不仅交叉投资,而且有大量的关联交易。实际上,对于宗馥莉的举报主要指的就是关联交易部分。
如果追溯原因,恐怕要陷入到历史细节,需要大量梳理工作,但无论如何,这都是一个“不正常”的股权结构,更谈不上健全的公司治理结构,它使得传承中的政治维度变得格外关键。反过来,如果公司治理结构良好,政治维度就不应成为传承的重大障碍。
4.为什么一定要家族内部人传承呢?
近几年最成功的传承案例应该是微软的纳德拉。2014年之前,微软发展陷入停滞,纳德拉上任后提出了“移动为先,云为先”的战略,并改变了微软内部各个部门各自为战的文化,短短几年微软就成为一家3万亿就美元。
另一个例子是被称为“苏妈”苏姿丰,同样是2014年上任,通过推出基于全新Zen架构的首款PC处理器锐龙(Ryzen)等颇有竞争力的产品,带领AMD走出困境,并于2023年超越了Intel,摘下“千年老二”的帽子。还有卡尔普,他被董事会从丹纳赫请到GE,打破了后者内部培养CEO的百年传统,对GE做了非常有价值的重组,让其重回发展轨道。
这样的例子告诉我们:为什么一定要家族内部人传承呢?
如果宗庆后更早就致力于培养接班人,是否比现在更好,更有利于他一手创办的娃哈哈的发展?没错,现在世界上依然有大量家族企业,但是所有权和经营权的分离在一百年前甚至更早就已经发生了。如果不将目光仅仅局限在家族内部的人,空间会豁然开朗。
结语
宗馥莉事件的发生,应是围绕娃哈哈的一系列事件的开始,后续还会发生更多故事。
这里尝试从企业家退出、代际传承的角度展开分析,希望能够为企业家们带来启示,通过有序的退出和管理退出和交接班过程,让企业有一个更好的未来。无论国内还是国外,都有了大量的成功的范例,希望企业家们能够真正重视,广泛学习。
对于娃哈哈,我们希望相关各方理性看待,从而让娃哈哈这一优秀品牌更好发展的角度寻求解决方案。
(研究生李锦婷、夏婵娟在资料整理上有贡献)
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