门票5800元一张 1700多老板取经 "经营之神"很有范

“经营之神”来了 1700多老板高价取经

稻盛和夫经营哲学重庆报告会昨日拉开帷幕，门票高达5800元一张

　　昨日，“经营之神”稻盛和夫在新闻见面会上。 本组图片由通讯员 马岩岩 摄

　　报告会现场的观众认真听讲

　　乡村基CEO李红在分享心得

昨日，被誉为日本当代“经营之神”的稻盛和夫经营哲学重庆报告会在重庆大剧院拉开帷幕。来自中国10多个城市及日本的1700余名企业家聚集在一起，分享各自学习稻盛经营思想的心得体会。市政协副主席、市工商联主席孙甚林也出席会议并作了演讲。

学界名人“跟风”学稻盛

作为日本“经营之神”，稻盛和夫是中国企业界和学界长期热捧的对象之一。

“2009年，我第一次接触稻盛思想，我的人生便有了至少90度的转变。如果要问我的人生分为几个阶段，我的答案是‘稻盛前’、‘稻盛后’两个阶段。”昨日，国内专注于阳明学及稻盛哲学的原IBM（中国）咨询部运营战略首席顾问白立新，开门见山地指出稻盛思想于他的重要性。

报告会上，和白立新有同样感触的人很多。重庆玮兰床垫家具有限公司董事长张建伟表示，他非常赞同稻盛思想中的“信仰、谦卑、积极”特性，并将其贯穿到企业日常管理中，从而使整个企业始终充满活力。

重庆工商大学校长杨继瑞认为，稻盛和夫具有“三商合一”的特点。“一是智商，把经营管理科学理念与企业实践成功结合，进而把京瓷、日航打造为世界级企业；二是哲商，用哲学理念经营企业，体现东方文化精髓；三是德商，把企业道德、社会责任感、对员工关怀、企业经营绩效结合在一起。”

稻盛和夫推行的“日行一善”也受到众多企业家的推崇。杨继瑞表示，“日行一善”是东方人生活追求的最高境界，只有这样才能由小变大，由弱变强，发展成为百年企业。

中企学稻盛需文化沉淀

作为中国经济改革和市场转型阶段的探索者，中国企业家身上集中了太多的矛盾：他们是这个时代最勇敢、最精明的人群，创造了大量的财富，又常常找不到财富之外的方向。

“稻盛思想与中国传统文化中的孔孟之道及阳明学如出一辙，但当前很多中国企业自身还缺乏文化积淀。”白立新表示，稻盛思想能帮助企业家找准方向，但由于这些文化在中国特别是中国商界已流失了近百年，企业在践行稻盛思想时，遇到的首要难题便是文化缺位。

“我从2007年接触稻盛思想，但直到今年，我才开始在企业内部全面推行。之所以隔了5年时间，为的就是打好文化基础。”四川伊城地产董事长徐万钢表示，企业文化的形成，是要通过领导者的一言一行去影响身边的员工，最终才能积淀而成。

张建伟也表示，企业发展壮大后，往往要依靠制度对其管理，但制度不可能面面俱到，所以需要依靠文化填充。“很多企业都认为，应该做大做强后再谈文化精神。但我认为，树立企业文化精神应该先于做大做强，这样企业才能成为百年老店。”张建伟说。

渝企花高价请员工学稻盛

“当前全球经济面临外需、内需堪忧，以及人民币升值等困难，形势比2008年金融危机时更加糟糕，所以很多企业家的日子并不好过。在这种环境下，企业家更需要利用稻盛思想走出绝境。”孙甚林说。

孙甚林认为，稻盛和夫多次将企业挽救于危机之中，在当前的经济环境下，重庆企业家通过学习他的思想精髓，并与本地实际情况结合，相信不仅能突破困境，还能成长为更加顶级的企业。

据重庆盛和塾相关负责人田间介绍，此次活动门票售价为5800元。“这个价格并不低，但不少重庆企业家不仅自己买票来听，还请企业的高管、员工亲临现场学习稻盛思想。”

据了解，专门在全球推广和学习稻盛和夫理论的盛和塾，在全球已拥有69个分塾，企业家塾生达7000余名。在中国，已成立了包括北京、上海、广州、重庆等地在内的14个盛和塾（含筹备处），近千名塾生。重庆盛和塾目前已有包括乡村基（中国）餐饮管理有限公司CEO李红等知名企业家在内的100余名塾生。

对话稻盛和夫

逐利与利他并不相悖

好企业需要二者兼备

昨日下午6点，记者终于见到了“经营之神”稻盛和夫。半个小时的采访时间里，他时而比手画脚，时而低头深思，从始至终精神矍铄，脸上丝毫看不出疲惫。记者很难想象，坐在面前的他已80岁高龄。

记者：2010年1月，您以78岁的高龄接手负债达2万亿日元的日航，当时有没有想过，要是失败了怎么办？

稻盛和夫：当时我主要考虑到两个问题：一是日航如果破产，对整个日本经济的冲击和破坏会非常大；另一个是，如果日航破产，就意味着会有3万多名日航员工失去饭碗。考虑到这两方面的因素，我最后才答应接手日航。虽然我同意了，但我对于航空方面的经营完全不了解，对自己也没有任何信心，只是考虑到了上面这两个问题，就决定放手一搏，从没想过最后会成功或失败。

我接手之后，当时在日媒上也出现了很多反对的声音，他们对这件事并不看好，猜测我会不会因为这个事情“晚节不保”，但我并没有把他们的说法放在心上。我认为“大义”才是最重要的，依靠自己的良心和信念去做一件事，时刻保持利他之心，最后总会有一个结果。

记者：大家都知道，日航的改革有两大武器：一是以稻盛哲学为核心的思想武器，一是以阿米巴经营为核心的制度武器。您觉得，这两个武器在日航的改革中起到了怎样的作用？两者对于企业经营管理而言，哪一个更重要？

稻盛和夫：首先作为一家企业，当时面临着这么多员工的失业，我一个人再有能力，也做不了那么多事，所以就要求员工能跟领导同心同力，一起来解决问题。我之前创办的京瓷和第二电电（日本第二电话电报公司）都是这么做的，最后的结果是，公司所有员工都能做到统一思想、跟领导同心同力。

在统一思想方面，要让员工获得物质与精神上的双重满足，要让他们认识到自己不是为股东、为高管的利益在工作，而是为了自己的利益在工作，公司是大家的公司，不是某一个人的公司，需要大家一起努力，才能共同把这个公司做好。

所以，从某种意义上讲，稻盛哲学的引入比阿米巴的引入更重要。如果没有一个统一的思想，推行阿米巴经营不可能成功。阿米巴经营讲究的是企业内部分部门进行核算，如果没有稻盛哲学的利他思想作为指导，可能各部门就会一味地追求数字，反而对整个公司没有好处。

记者：如果您以后彻底退出日航，会不会担心日航就此走下坡路？

稻盛和夫：这其实也是我现在的一块心病。

我很担心稻盛哲学在日航的渗透和影响还很浅薄，因为我知道，在公司不好的时候，大家很容易凝聚起来，共同打破困境，但在公司已经转好的情况下，我担心大家对于思想的关心会日益减弱。所以我现在虽然从公司管理的一线上退了下来，还是会经常去公司下面看一看，随时掌握一线的情况。

记者：大家都知道您的商业理念里最重要的一条就是利他，但很多企业家或商人会认为，你所说的利他跟商人逐利的本性是相悖的，利他很多时候意味着吃亏。有没有可能从利他与逐利之间找到一个平衡？

稻盛和夫：虽然这个社会上目前存在很多企业家或商人会以自己的得失来判断公司的效益，在资本主义社会，这往往也成为一个社会发展的根本动力。但我仍然强调，一个公司要想长远发展，就必须持有利他之心。

但我所谓的利他,并不代表一味地软弱和妥协，相反,却代表了你需要更加坚强和勇敢。因为只有这样，你才能很好地保护自己的企业和员工。而我通常在强调利他的时候，也同样强调我们需要通过加倍地努力来弥补利他可能带来的一些损失。

我想说的意思就是，我们在怀有温柔利他之心的同时，也要抱有坚强的信念，只有二者兼备，才能把企业做好。

他的成功之路

“经营之神”

是这样炼成的

■1959年，27岁的稻盛和夫以300万日元的资本创办了京瓷株式会社。10年后，公司在日本的股票市场上市交易。依靠在新型陶瓷材料领域的先进技术，逐渐成长为世界500强公司。

■1981年，稻盛和夫一次性拿出600多亿日元设立稻盛财团，并设立“京都奖”，奖励国内外在尖端科学、基础研究和思想艺术等三方面有突出成果的人士。为培养日本型经营管理人才，他还创立了“盛和塾”。

■1984年，稻盛和夫把自己在京瓷价值17亿日元的股份赠予1.2万名员工。他在著作《人生与经营》一书中写到：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”同年，稻盛和夫开始了第二次创业，创建了日本第二电话电报公司，目的是打破垄断，让日本人用上价格低廉的电话。该公司在2001年合并其他两家电信公司，成为日本第二大IT集团。

■2010年，日本航空向东京地方法院申请破产保护，稻盛和夫以78岁的高龄出任日航CEO。424天后，日航创造了该公司历史上空前的1884亿日元的利润，在全世界航空公司中利润排名第一。仅一年多时间，在稻盛和夫的带领下，日航做到三个第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。

他的经营之道

让每一个员工成为主角

稻盛和夫广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。

阿米巴经营是将企业划分为小集体，以各个小集体为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

稻盛和夫认为，企业最重要的是三个要素：专业人才、金钱、技术。只要有这三项要素，就有经营。其中人才是最重要的。因为企业是人的集团，如果在这样的集团中无法做到自上而下齐心协力，企业不会有良性发展。作为一个企业的管理者，要学会调动员工的心力，通过面对面的沟通来达成一种凝聚力。

他的商业理念

时刻保持利他之心

“君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫认为，这是利他之心的一种回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但会带来意想不到的成果。

此外，在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身经历的经济周期有很多个。对于萧条，他认为，经营者没必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候。在不景气时，最重要的事是要为未来作好准备，一定要有远见，学会忍耐。不妨利用这段时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。因此，每次当经济不景气时，稻盛和夫都会专注于研发，探究各种新业务、新产品的可能性，第二电话电报公司便是他在经济不景气的时期所创立的新业务。

他的对华贡献

助力中国人才培养

稻盛和夫于1975年首次访华，之后数度来到中国。京瓷公司还在中国开展了“中国少年友好交流访日团”等多项交流活动，并于2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，从经济上资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。

稻盛和夫认为，中国在未来的持续发展过程中，急需培养出一批优秀的人才，希望能在培养人才方面为中国尽微薄之力。

他们被稻盛思想改变

全员开展日行一善

分享人：乡村基（中国）餐饮管理有限公司CEO 李红

乡村基2007年引进风投后，便进入快速发展期。这既是绝佳的发展机会，也带来了新的挑战。越来越多的年轻人加入公司，对企业文化的认同需要时间，但企业处于高速发展期，培训难度非常大。同时，组织架构臃肿、应变能力减弱、成功上市后所面临的经营理念陷入迷茫等挑战，都在考验着乡村基。

一个偶然的机会，我接触到稻盛思想，明白做企业就是要明确经营目的，不是盲目追求利润，而是要让员工幸福和企业发展得到平衡。我再次确定了企业经营目标和如何实现目标的途径。

通过接触稻盛和夫，我发现，让员工在精神和物质上感到幸福，他们才会觉得这个愿景与他们相关。因此，我将乡村基的经营理念更新为“在追求员工精神与物质幸福的同时，为中国快餐行业发展做出贡献”。

根据稻盛和夫的经营模式，我们首先在员工中进行了日行一善活动。我们特别针对乡村基的文化，编写了一本《乡村基日行一善执行手册》，内容包括什么是日行一善、为什么要日行一善、日行一善如何执行等。

其次是在企业内部全面开展读书活动，让大家真正理解稻盛哲学的精髓。为让读书计划顺利实施，我们统一订购稻盛塾长的《活法》套装版、《干法》和《六项精进》6本书籍，从今年3月20日开始，每个月学习一本，预计9月份学完。

我们并不要求大家利用工作之外的时间去读书，而是在上班时间来完成整个学习和分享过程。在学习时间，我们同样会付薪水。这也践行了稻盛哲学强调的时刻关心员工、提高员工满意度的理念。

通过一连串稻盛哲学的导入，员工迅速点燃了工作热情，开始享受到工作带来的乐趣，并开始尝试着主动接受挑战，创造性地开展工作。

每年举办一次文化节

分享人：重庆玮兰床垫家具有限公司董事长 张建伟

在稻盛和夫的经营理念中，强调员工是企业运转的最基本元素。然而多数企业家却一味用加薪来满足、激励员工。如果作为企业经营者，能为员工的家人做些有意义的事，想来比给员工加薪、升职来得有意义。

玮兰在建的新工厂，将稻盛和夫时刻关注员工的幸福度的理念融入其中。我们强调一定要为员工降低生活成本，花了很大一笔资金和精力在员工宿舍、食堂、学习、运动、娱乐设施的规划和建设方面。建成后，玮兰的工厂将是重庆最经济实惠、生活成本最低的工厂之一。

在稻盛思想的影响下，我们每年都会在厂内举办一次文化节，玮兰所有员工和员工的家人都会参与其中，让大家充分感受到玮兰大家庭的浓浓暖意和认同感。

在稻盛和夫的商业理念中，以人为本不是手段，而是目的。所以，在玮兰内部，关爱是企业的灵魂。企业关爱员工，员工在一个相互关爱的集体里工作，在这样一个以关爱为主的企业哲学里，企业领导与员工们拥有共同的价值观。

通过对稻盛和夫理念的学习和践行，我们的员工稳定度大幅提高，有很多在基础岗位上工作了十多年的老员工。从企业经营的角度来说，这不仅为玮兰节省了大笔成本，更关键的是，他们的工作经验成为玮兰文化传承上的一笔巨大财富。让每一个员工感到幸福，才是一个企业家应该努力追求的方向。

每半年调查一次员工满意度

分享人：上海罗莱家纺股份有限公司总裁 薛伟斌

2010年，在一次培训中，我接触了稻盛哲学，发现里面讲到的很多理念恰恰能解决我当时面临的问题。很快，在我们公司高层内部达成引入阿米巴经营的共识。

我创业是为了改变生活的窘境，当企业发展到一定阶段后，我越来越迷茫：为什么要继续做企业？为什么要把企业做大？

一个企业如果不能为员工谋幸福，就不是一个好企业，员工也不可能为了老板的成功而努力。去年5月开始，公司出台了包括全面推广员工年休假制度、增加员工年度旅游经费在内的多项改善员工福利的政策。我还要求每半年在全公司进行一次员工满意度调查，我每周也会去基层召开座谈会，了解员工在工作和生活中的实际困难，并督促相关部门跟进解决。

去年7月，我去日本参加盛和塾世界大会，看到了稻盛哲学的巨大感召力。回国后，我全面引入日本公司的晨会制度，要求各部门每天召开晨会，进行理念学习分享，逐步让大家接受和理解稻盛哲学。现在，员工的工作热情和现场解决问题的意识明显增强。

我还在产供中心、各销售系统导入阿米巴模式，每月定期开展阿米巴发表会，从而发现了一些有经营潜力的基层管理人员，使全员经营意识提高，公司管理也更加透明化。

每个店铺都是阿米巴

分享人：深圳赢家服饰有限公司董事长 陈灵梅

2006年，赢家在发展上遭遇瓶颈，销售额28289万元，但利润率不到13.8%，大量资金压在仓库里，我们的顾客定位也被人误读为中老年服装。就在那时，我接触到了阿米巴经营模式。

根据稻盛和夫经营哲学，我首先确立了企业经营理念。你经营的目的是什么？是为自己赚钱，还是满足顾客要求？是为提高员工薪酬福利，还是回馈社会？一味为了赚钱，企业会失去战略、失去人心，必然做不长久。与公司股东、高管达成企业经营理念上的共识，成为我们企业导入稻盛和夫经营模式后完成的第一件事。

随着对稻盛和夫经营理念的深入学习，我意识到，稻盛和夫一直在强调企业的使命。经过反复思考，我确定，我们要做的是引领盛年女性时尚的生活方式，但之前我们从来没有想到去强调这一点。

我们果断关掉了公司正在经营的男装和团购部，把公司旗下四个品牌研发设计部、制衣厂、23个直营区域、加盟部，都作为事业部独立出来，每个店铺都成为一个独立的阿米巴组织。

我们在公司内部制定了一整套如何定术语、如何结算、如何统计及如何考核的制度，并严格进行计划制度，把公司的五年规划、年度计划和月度计划，分解落实到各个事业部和阿米巴，进行内部独立核算。

通过这样的改造，公司每个阿米巴之间不仅形成了良性竞争，更大大降低了公司整体运营费用。而每一个阿米巴长，也就是我们的总经理，在独立经营管理自己旗下阿米巴组织的过程中，也形成了强烈的使命感和荣辱感，人才脱颖而出。

记者 鄢银婵 任忠君 采写