北森GENE3.0人才能力标准 帮助企业轻松解码胜任力

原标题：北森GENE3.0人才能力标准 帮助企业轻松解码胜任力

齐鲁晚报5月20日讯：

胜任力模型影响着商业成功

A:一家美国快消品公司意欲在欧洲和亚洲市场大展拳脚,他们通过国际猎头招募了一批消费品行业最优秀公司中最好的营销人才。然而两年之后，这批新雇员中有70%的人才选择了离职。

B:一家成功的科技公司新雇佣了一名财务总监，这位总监毕业于最好的商学院，获得了会计学学位，曾经在多家财富100强公司担任过不同职位，是名理想的候选人。但是，18个月之后他离职了，该公司的CEO说“他根本就不适合这里”。

很多人曾经就职于在品牌管理方面有着成熟流程的公司，职责越来越多，他们承担的责任和创新也逐步累加，然而现在的工作环境是独立自主的，而不是程式化的，这导致很多人无法适应新工作，最终的结局不是因无法胜任被解雇就是主动离职。这两个失败的案例都告诉我们，从商业角度来看“胜任力模型”势在必行。现在大多数大公司都拥有至少一个胜任力模型。但在很多公司中，胜任力模型被当作人力资源部门的专属工具，这是一件非常令人遗憾的事情，因为胜任力模型有着真正的商业意义，它是能巩固所有商业成功所必需的社会性结构。

做好人才管理 从胜任力模型开始

绝大多数人才管理领先的公司都是从构建胜任力模型开始的，因为胜任力模型是人才评估和发展的依据。调研机构Bersin在人才管理趋势与最佳实践报告中列举了一个典型案例：一家公司在3-5年时间内建立起一体化的人才管理体系，从2008年开始，绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等，一系列人才管理一体化实践的起点即是建立胜任力模型。

Figure 1一个典型的人才管理一体化路径示例

1.整合再整合，胜任力模型串联起人才管理业务

人才管理是保证组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程，这些业务包括人才规划、人才获取、绩效管理、继任计划、薪酬与福利、领导力发展以及学习与培训体系，一个一以贯之的胜任力模型保证了在雇佣、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。

如果人才获取阶段使用的胜任力模型和学习与发展阶段的胜任力模型互相割裂，那么选才阶段所做的评估在发展计划流程中将失去价值，这种业务间的割裂既耗费了资源，也在挑衅着业务主管们的耐性。

2.随着人才管理业务的开展，胜任力模型会越来越丰富。

为了胜任力模型能够在不同的人才管理业务中有效执行，企业需要为胜任力模型“添砖加瓦”。

在人才获取业务中使用胜任力模型时(实际上这是胜任力模型应用最多的方向)，针对每条胜任力的面试题目必不可少。

如果要在继任计划或招聘业务中使用胜任力模型，建议每条胜任力既有正向的行为描述，又有负向的行为描述，这样的胜任力模型在评估中能够便于快速而准确地筛选掉胜任力明显欠缺的候选人。同样的，如果模型要应用于绩效管理，最好为每一条胜任力匹配反馈建议(Suggested Feedback)，这样上级主管在进行绩效反馈时可以参照。

3.只有基础胜任力还不够

当跨职位建立胜任力模型时，只有基础胜任力(Fundamental competencies，之所以称为基础胜任力，是因为这些胜任力主要由一些底层的、通用的能力或个性特质构成)还不够，这时候需要补充技术胜任力(Technical Competencies，往往包含与特定工作相关的知识和技能)来共同构成一个完整的胜任力模型，这样的胜任力模型在人才盘点、岗位资格认证与培训中更加有效。

在这方面，微软的做法堪称典范。首先抽取出一小部分基础胜任力，构成核心胜任力模型，针对管理职责的不同，个人贡献者只需要具备基础胜任力和与岗位相关的专业能力，管理人员则需要附加一组管理能力，高层领导则有一组专门的领导力相关的胜任力。最后微软按照专业序列为不同岗位设计了技术胜任力，例如软件测试的中高级职位需要具备撰写集成测试方案的能力等。

4.HR部门架构重组，胜任力模型由专人打理

有调研显示全球RPO的规模在20亿美元左右，每年的增长速度超过20%，多数世界500强企业都采用了RPO服务。除了招聘业务，在接下来的10年，我们预计有越来越多的人力资源工作模块会被外包，传统的招聘、培训、绩效、薪酬四大模块会被压缩、重组并重新定义职责，HR部门(或者称之为人才管理中心更贴切)的功能设计将以人才管理为核心，实践中这种变化正在发生。下面是一家大型医疗服务机构的HR业务构成，我们看到人才管理业务被加强，胜任力的管理已经有了专职的负责人。

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GENE 3.0，帮助企业轻松解码人才标准

当越来越多企业意识到胜任力模型的重要性，就出现了“建模”的风潮，据了解，很多咨询公司进行建模标准时间长费用高，不仅如此，随着企业人才管理专业化水平的不断提高，企业的变化也尤为迅速，这就意味着，建模也需要快速反应。

为此，北森通过多年的数据分析和案例经验总结出快速建模方式，以北森Gene3.0为胜任力基础框架，帮助企业梳理选拔晋升的标准，制定人才发展的方向。北森GENE项目始于2009年，从1.0发展到2.0，GENE在2013年有近百项条目的胜任力库(彼时我们称它为“General Competency Framework”)，内容覆盖全面，应用广泛。如今，企业人才管理专业化水平不断提高，人才标准体系化、精细化的要求也愈加强烈，为了满足在这一背景下的人才管理需求，北森在GENE2.0基础上进行更进一步探索，基于不同管理层级人员所面临的挑战，构建了一套有层级特点的胜任力模型框架系统，帮助组织在构建胜任力模型之初就可以使用这套系统初步建模。

北森GENE 3.0的五大特点：

1、 覆盖五个层级，每个层级对应一套模型样板

2、每项能力用一组有逻辑的链条行为(key behaviour)来描述

Gene 3.0 的构建逻辑是岗位——挑战——胜任力，基于拉姆查兰对领导梯队的研究，将管理梯队分成5级，然后列出每个层级上的人员在岗位上面临的挑战，之后明确应对这些挑战需要哪些能力

3、层级之间的能力具备连续性

随着管理层级递进，胜任力项的变化有四种形式：新生、退出、延伸、递进。

4、建模过程采用卡片分类法 快速建立人才标准

使用GENE CARD进行建模的独特之处在于GENE 3.0本身的成熟性，专家小组可以在成熟的模型样板基础上，通过采用卡片分类法轻便、快速地建立人才标准。

5、能力包含发展建议 解码人才标准

您可能会质疑：这样的建模方法如何能保证保留了您所在组织的特异性?心理学家和管理学家已经对胜任行为做了40多年的研究，您原本就无需从0开始创造一套人才标准，而且业内多年的研究和实践发现很多企业的领导力模型最终是很相似的，成功人才的胜任力特点是有诸多共性的。北森对相关领域的探索也表明，的确有那样一组胜任力可以跨行业、跨岗位地预测高绩效，然而不同管理层级之间的胜任力是有明显差别的，这也是为什么我们要细分层级进行建模。当然，为了充分保留组织特异性，您可以在卡片分类过程中与专家小组其他成员充分探讨有哪些胜任力是您所在组织必不可少的，加入模型。