人们在反观历史前进步伐时，有时候会发现：历史在某些时候会出现惊人的雷同。

　　正如1998年的茅台，人们似乎又看到了1989年时的情形：皇帝的女儿又一次风光不再。

　　后来业界经常用来形容当时茅台惨淡销售的一个词语是——门可罗雀。

　　之前的大背景是，1997年的亚洲金融危机蔓延全球，中国企业唇亡齿寒地倒下了一片。

　　此时，茅台集团长期以来“重生产、轻销售”的软肋暴露无遗。

　　1998年时间过半，却只销售了700吨，与全年任务2000吨相差甚远。

　　那一年，袁仁国上任茅台集团总经理，全面主持营销工作。之前，他是分管销售的副总经理，还在一旁坐着冷板凳。由此可见此人“临危受命”的色彩之浓非同一般。

　　少帅上马，做的第一件事情就是——组建了一支17人的“敢死队”，奔赴全国推销茅台。

　　这和当年的邹开良之举很相似啊！当历史出现巧合，人们惯用的思维是进行比对。

　　但是两人之举相隔了近10年，社会背景早已是天差地别。

　　此时袁仁国所面对的问题，已不是建几个销售公司就能解决。

　　在市场经济体制已建立的当时，层出不穷的营销手段已是各大企业司空见惯的花样。

　　“渠道为王”曾是那个年代最为流行的用语。市场营销被商界推崇为制胜谋略。

　　那年，袁仁国为他的也是茅台的“敢死队”饯别，一壶茅台，一句誓言。大有“风萧萧兮易水寒”之意。

　　袁仁国成功了，他的成功再一次让茅台人认识到了市场营销的重要：那是一种驾驭市场的能力。一个企业一旦有了一个深谙市场、谋略过人的掌门人，就如同千军万马有了有勇有谋的将领——打胜仗，指日可待。

　　2000年，茅台集团又发生了一件大事：袁仁国在集团公司内部全力推行干部末位淘汰制，并将原来的“干部、工人”称谓统统改称“员工”，中层干部实行一年一聘制度。“以前都是固定职工，现在都成了临时工”。此举一举打破了以前的干部终身制状态，极大地激发了集团内部活力。

　　2001年，茅台集团成功上市，募集资金23亿元。

　　2002年，茅台冲击全国管理最高奖——全国质量管理奖成功。

　　2003年，茅台引入卓越绩效管理模式。

　　至此，茅台彻底摆脱计划经济的庇护，走向现代企业，员工精神面貌焕然一新。“爱我茅台，为国争光！”的企业精神具化为企业行动。

　　茅台销售队伍开始在全国乃至全球迅速攻城掠地，一张巨大的销售网络铺天盖地而来。业界惊呼，袁仁国带出的是一支嗷嗷叫能打硬仗的队伍！

　　与此同时，茅台人于2003年实现了毛主席的夙愿，产量达10000吨。

　　2008年，茅台产量再翻一番，达到20000吨，销售收入达到百亿。

　　不经意间，茅台已走过辉煌10年，取得了连续10年跨越式发展，茅台“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的集团化发展蓝图已成现实，茅台旗下白酒、红酒、啤酒全面开拔市场，麾下证券、金融业业绩不菲 。

　　这让一些长期关注茅台的经济学家兴趣甚浓，称之为“茅台模式”“茅台现象”。

　　经历10年市场洗礼的袁仁国，市场销售心得就像老熟的茅台酒一样芳香四溢，他根据多年心得总结了八条，即：工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、事件营销、网络营销。这“八个营销”如今已成为茅台这个经历艰难岁月成长的国有企业的销售圣经。

　　值得寻味的是，从袁仁国的《八个营销》丰富完善的过程可以深刻地看到，中国国企在改革开放中是如何慢慢营建起一种适合中国国情的营销模式，它的渐进性最直接地表述了中国国企所共同经历的阵痛和嬗变，即：从“生存才是硬道理”到“发展才是硬道理”。

　　而极为有趣的是，2008年距1998年又是一个10年，又是一次金融危机，显然这次的风暴来得更加猛烈，全球经济受到重创极度萎缩。而此时根深叶茂的茅台却岿然不动，袁仁国多年营建起来的严密销售网络，就像一堵密不透风的防火墙，把金融海啸的冲击一波又一波地堵在了国酒大门之外。

　　今日的茅台已今非昔比。王者之风令人感叹！

　　袁仁国坚信，迟早有一天茅台这个中国民族品牌会打进世界500强，成为世界最优秀的饮料企业之一。就如当年制定2020年产能4万吨，销售额500亿元的目标时，人人都觉得那是个遥不可及的梦。但是，今天，距2020也仅10年。

　　又是一个无法预料而又让人充满期待的10年……