人生就是一段积累的过程

——专访康菲石油中国有限公司人力资源副总裁王琰女士

风光的第一份工作却不是我的职业发展目标

90年代初，当我从旅游英语专业大学毕业后，顺利地进入北京国旅，成为了一名导游。当时的旅游业是个新兴行业，收入相当丰厚，可以说是一份让很多年轻人羡慕的职业。但是当我干了一年后，却觉得虽然它比较风光，但对我来说却不是一个可以不断积累、长期发展的职业。

一个特别的机缘巧合，我认识了一个团友，他退休前任职于加拿大北电网络公司。跟我聊天的过程中，他认为我有较强的亲和力和沟通力，挺适合做人力资源。我很惊讶--这与我希望进入外企发展职业的想法不谋而合。之后，这位团友帮我往北电公司递了一份简历，我也就此进入了外企一轮轮的面试。那时，北电有很多外籍员工，人力资源部非常需要英文好、协调和沟通能力强、又有服务意识的人才，于是我很顺利地被录取了。

虽然学了那么多，但实际应用还是不同的。

初涉人力资源，协调员工关系是我工作的重点。当时北电很多外国员工初到中国，不了解本土的文化和中国当地的关系，很需要有人能帮助他们尽快适应。于是我就发挥了自己能与中外双方有效沟通的特长，通过组织活动、增强沟通、建立信任来加强中外方之间的跨文化交流，协调好两者的关系。

97年，北电在全球有一个"Human Resource Leadership Development Program"，简称"HRLDP"。这个项目是要在三年内把学员送到北电全世界至少三个不同地点的公司做不同的人力资源项目，是一个非常好的职业发展培训机会。当时全球一共只有三十个名额，而中国区只有一个。不管怎样，我们大家都抱着试一试的态度递交了申请。经过七轮的笔试和面试，我幸运地被选上了。于是在97年，我先去了香港，在那里工作了十个月，主要负责薪酬和福利。接着去了澳大利亚，做Organization Development。第三个地方原定是美国亚特兰大，但是由于当时我先生正好在澳洲留学，所以我就申请将第三个阶段培训也放在澳洲，并很快得到了批准。当时我想：外企的管理理念还真的是比较人性化。

三年的境外职业培训和积累让我学到很多。中国的人力资源起步较晚，很多方面都还不完善。而国外起步早，无论是理论还是实践都有成规模和系统的知识结构。当我29岁回国时，觉得自己很了不起。这种心态带来的结果有好有坏--好的是自己很自信，不好的是会有点气盛，或是张扬吧。但是我后来发现，虽然学了那么多，但到了实际应用还是很不同。尽管知识层面跟上了，但由于我们的应用环境、整个管理体系、人文理念等方面与国外有很大差异，我很难直接运用所学到的东西，需要调整和磨合。所以在我回国后的一段时间，工作并不是一帆风顺。但也就是在这个过程中，我不断积累，不断反思和磨练自己。我觉得人要经过锤锤打打、磕磕碰碰，才能变得成熟。

03年后，我就任北电中国区的高级人力资源经理，负责北电人力资源中国区的整体运作。这之后的一两年是我职业生涯积累的一个里程碑。一方面我对业务的全方位把握越来越成熟，另一方面我也经常提醒自己要保持学习和追求卓越的心态，迎接更多的挑战。为了增加更多的阅历、接触不同的市场、体验不同的行业、积累更多的经验，05年10月，我因另一个机会，进入到世界五百强排位第七的康菲石油中国有限公司。

提升自己，做好"主人翁"

对比中国员工与外国员工的知识结构，特别是技术岗位，中国员工更专、更倾向于纵深式发展，而外国员工则显得知识面相对更广一些。他们兴趣广泛，会主动去学习其他部门的东西。另外在做事的态度上，由于文化或性格的原因，中国员工往往不会积极主动地对自己职责范围外的事或部门参与意见，更倾向于只做好自己负责的业务。但我认为这样做不但会降低公司团队合作的协同效力，也会限制个人的知识经验积累以及职业发展。相对来讲，世界五百强跨国企业所倡导的"主人翁"精神就很值得我们去学习。这个"主人翁"精神不是要你一定要去做别人的事，而是在做好你自己的本职工作同时，鼓励你对其它业务也能所触及，甚至如果你对跨部门的事情有什么建议，尽量提出来并尽可能去协调帮助解决。这种"主人翁"文化鼓励大家能积极地分享自己的看法和建议。这可能是是我们中国企业管理传统理念里还需加强的。

害怕是种虚荣心

中国有句话叫"枪打出头鸟"。就是说你要创新，你有新的想法，那么第一个死的就是你。但是外国人也有句话是"早起的鸟儿有虫吃（The early bird catches the worm）"，意思是你动手越早、越勤快，你就会获得比别人更好的结果。这两个理念是差别很大，做外企人力资源时，我们就要思考如何把这两个理念协调在一起。在外企，我发现很多中国员工是不习惯发言的，哪怕他们的想法很好也不想先说。为什么？怕丢面子，怕说的不对，别人就会说你不够聪明。外国人就不怕。即便你仔细一想发现他说的是错的，他们也还是要滔滔不绝的说，因为他们觉得"我有想法，我有贡献，我说这么多，至少有一些是有价值的"。因为害怕说错就不说了，你其实是丧失了一个做贡献的机会。所以，不要被动的等，不要害怕，害怕是种虚荣心。

那么如何改善这种状况呢？在会议上，我们会鼓励中国员工发言。这种鼓励，可以帮助他们提高自信。当然，自信并不意味着你永远都是对的，而是它让你能够把你的观点展示出来。即便讲错了，也不是你的责任。我们鼓励员工敢于说话、敢于提出新鲜的想法，由此在公司逐渐形成一种相互融合的文化。

如果有人说香蕉是粉色的，你信吗？我信！

2006年时，康菲石油在中国有进三成的员工是来自全球各地的外国人。而现在，我们预计到2009年底，中国员工就会达到百分之八十八，再接着发展，要达到百分之九十多。本土化的过程要面临很多东西方文化的冲突。我觉得不能简单的说说哪种文化是最好的，要一种强过或压倒另一种--形成一种正向的平衡是最好的。要保持开放和包容的心态去接受不同的文化冲击，乃至是超出你所能理解的知识范畴的东西，这是在中外文化混合环境中工作的员工要特别加强的。如果有人说香蕉是粉色的，你信吗？要是以前有人跟我这样说，我一定会认为天方夜谭。但是现在我信！因为在有些热带的地方，香蕉就是粉色的。当我接触世界更多，接触不同文化更多之后，我就觉得没有什么事情是不可理解的。什么都可能存在，它们都有存在的理由，只是你不知道不了解而已。所以，在外企，我们要更加关注中外文化、管理理念、思维方式的辩证思考，择优采纳。

我现在打电话给FESCO，主要是咨询一些事情该怎么处理。

90年代初当我刚进外企工作的时候，FESCO还只是一个执行外企员工管理的机构，为我们外企员工提供行政服务，是我们可以依靠的"单位"。但是这么多年来，FESCO一直在不断扩展业务领域、加强专业发展、不断完善管理，现在已经成长为一个非常职业化的公司，在继续提供优质服务的同时，开始逐渐承担起人力资源专业顾问的角色。我现在打电话给FESCO，主要是咨询一些事情该怎么处理，尤其是业务部和法律部，因为他们懂这个市场，对本土法律有更深入的理解，在文本上的问题和实际操作方面能提供非常专业和有经验的咨询。我很感谢FESCO为我们提供这些专业化帮助。我也祝愿FESCO能发展得越来越好，那么在华投资的公司企业以及在外企工作的中国员工也将得到更多、更好的支持。