中国企业要“真出海”，不要“假出海”

中国企业出海，正在进入百舸争流的状态。

东南亚自2018年以来，一直是中国企业对外投资金额最多的区域。这也造成了越南、泰国等工业用地价格的快速上涨。

2024年3月18日，在匈牙利比奥托尔巴吉，工人在蔚来能源欧洲工厂工作。新华社记者 张帆 摄

欧洲市场迎来了中国电动汽车投资的高峰，中国在匈牙利的投资仅用两年时间就快速超过了德国和韩国，位居第一。

中东的新能源产业正在紧紧拥抱中国。光伏、数字科技、跨境电商成为中国投资的新宠，抢走了基建的风头。

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中国从“制造力中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已经进入新的峡谷。在这个态势下，当前许多中国企业可以说是仓促出海，整个进程被显著加速。如果企业只是基于短期利益的考量，那么这些行动只能意味着形式上的“假出海”。

对于企业而言，完全可以将出海视为一次融入全球化的好时机。这就需要一套完整的“真出海”的战略。

文 | 林雪萍 上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员，天津大学兼职教授

编辑｜敖祥菲 瞭望智库

本文为瞭望智库书摘，摘编自《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》（中信出版集团2025年1月出版），原标题为《“真出海”就是全球化》。

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三个空间

真正意义的企业出海，并非仅仅是产品出口的自然延续，而是公司基因在海外的再次扩张。很多企业对于海外业务并不陌生，然而，单纯地拥有海外业务、海外员工和海外工厂，并非完成了“真出海”的使命。

2024年12月18日，上海洋山港。新华社记者 方喆 摄

企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。

地理空间，是战略出海的基本之意。大出海就是找位置。中国企业出海的核心问题，首先考虑的就是去哪一个国家。

企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。

2018年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。地理位置的选择，需要上升到地理战略的高度。

认知空间是由企业与当地社会的相互评价构成的。企业需要深度融入本地才能获得当地的信任和认可。企业只有通晓当地的法规，才能避免掉入各种陷阱而持续成长。只有理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地的要求。

在价值链空间上，企业需要在上下游审视，重新进行外部的价值连接。企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级。一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。如果只是单纯地组装制造，则很难实现新的价值组合。

地理空间、认知空间和价值链空间，三者有着相互影响的关系。

即使有了地理空间的考量，对价值链空间的塑造也不可省略，否则对企业在海外的生存能力仍然要打一个巨大的问号。这样的企业即使有很高的海外销售占比，也依然可能只是阶段性“假出海”。

尽管一个企业可以为自己赢得品牌的认知空间，但这种空间的打造也依赖团体行为。这往往会牵扯到对整个国家的印象。

当前很多外国人对中国的认知仍少得可怜。“中国最喜欢穿的是中山服”“市民骑着自行车上班”等想法，依然广泛存在于他们的印象里。

一个企业在当地民众的认知空间，往往跨越了单个公司的边界。这是由国家实力和众多公司群体塑造而形成的。

因此，一个企业要实现全球化，需要在三个方向取得突破。

更为重要的是，需要在当地舆论中构建被认可的认知空间。 “真出海”是战略出海，是一种扎根本地的长期行为。

并非所有企业的出海都做好了充分的准备。有些企业没有长久的国际化目标，也没有海外人才储备计划。即使多年跟全球跨国公司打交道，也没有建立国际化人才梯队，更没有积累跨国经营的方法。

有些企业只是围绕关税杠杆开启了流浪式的迁移。这种围绕关税的成本规避行为，更像是在利用关税政策的时间差，而非真正意义上的价值创造。

这是2023年11月3日在埃塞俄比亚杜凯姆市拍摄的东方工业园（无人机照片）。新华社发（东方工业园供图）

在全球化2.0的背景下，中国企业出海呈现了与以前完全不同的特点。表面上看，这是一次涉及面相当广泛的群体性行为，规模之大引人注目。以2023年数据为例，中国对外直接投资规模增至1772.9亿美元，连续多年位列全球前三。

人们正在从各个角度思考海外商业版图的构建。许多企业正在下决心建立国际化的能力，并非只是将产品卖出去。如果不能决心成为一个全球化企业，那么即使企业的海外收入占比超过50%，它在国际舞台的地位也仍然是脆弱的。

战略出海是将世界市场当作一个整体进行考量，战术出海则是纠结于成本而四处迁移。当企业将出海看成一种长期化行为的时候，就会对配套的金融、保险、咨询行业有着迫切的需要。这是一个国家级的系统性布局。

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两种能力

企业战略出海，需要两种能力的支撑。一种是组织的高度柔性，企业靠它来适应各个国家不同的管理挑战。另一种是实现全球供应链的联动，这是成本和效率的关键。

过去20年，中国供应链确立了超级节点的地位。它是由一系列超级工厂与无数产品贸易出口共同支撑的。但这种供应链能力，并不能够自动支撑向外的辐射。

2021年12月29日，罗马尼亚首都布加勒斯特以北约60公里的阿利安索工业园海尔冰箱厂车间内景。新华社发（海尔公司供图）

显然，企业在海外建立工厂会增加供应链的复杂度。某个企业原来在中国只需要1个工厂，100个供应商；而为了满足美国市场的需求，整体上可能会变成3个工厂，150个供应商。

为了满足当地制造增加值的需要，即使是一个螺母也要思考从全球何处采购，这涉及大量陌生流程，如物流、海关、税务等，更不用提建设工厂、劳动用工等更加棘手的运营事务。

企业工厂在不同地理空间的迁移，打碎了“超级工厂、超级外贸”规则的框架。由于零部件本地化的需要和复杂的关税规则，供应链体系不得不重新完成多点连接。这意味着，即使是制造同样一个产品，在东南亚国家或在欧洲国家，其供应链体系也会有巨大的差异。中国企业不得不面临混合式供应链的挑战。

在发展中国家，供应链体系往往偏于贫瘠。而在欧洲市场，又过于成熟。对于寻求欧洲市场落地的中国企业来说，同样也需要提前建立透明化机制的供应链。

企业在全球布局的时候，大型企业作为链主的“龙头效应”非常重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将非常艰难。

与此同时，如果品牌的附加值低，也无法拉动供应链。如果链主企业的市场溢价不足，那么供应链就不得不跟着低价运行。没有规模效应也没有利润支撑的链主企业，往往难以带动供应链落地。

无论哪个企业，都需要重点思考供应链能力的构成，从“有海外业务的企业”走向“有供应链能力的企业”。

这种转变，并非只靠切换外部供应商就能够实现。当外部上下游形成陌生的连接时，企业内部的组织形态也在发生翻天覆地的变化。这一次，它以管理者的风貌、斗志和专业性展现出来。

20年前，当跨国公司大规模进入中国的时候，制造能力和管理理念的种子在各个工厂中落地，而大批外国管理者就是这些种子的携带者和幼苗的培育者。

外企管理者在实践中带动了大批训练有素的本土管理者。随后人才在各类企业之间流动，外资企业的管理层也逐渐扩散到民营企业。他们与本土企业成长的管理者一起，形成了中国制造业管理者的中坚力量。

现在大批中国企业出海，正是中国管理者带着种子出发的时刻。而面对管理水平完全不同的发展中国家和发达国家，中国企业决策者也要做出不同的选择。如何选择海外管理者，往往是决定企业国际化成败的关键环节。

与已经习惯在全球化征战的跨国公司不同，很多企业或许是首次出海，这更依赖于外派管理者的个人能力。企业在海外公司的负责人往往带有强烈的个人属性。他们并非一定要将企业文化完全复制到当地，实际上很多时候这条路也基本走不通。外派人员的能力和精神面貌，有时候比企业文化基因还重要。

如果说企业文化具有水的特征，那么不同的国家就像不同的容器，让文化呈现出不同的形状。出海不能总是依赖从国内派出团队，也不能简单地建立起一种总部跟分公司的管理关系。如何建立一种液态组织，在全球不同地理空间流动，这是企业组织进化的关键命题。

在企业本地化的过程中，如何对待“外派人员”的职责、生活与家庭，也是一个很容易被忽视的命题。企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。在他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。如果不能解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。

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呼唤新型服务组织

企业全球化不仅是企业的事情，也是行业能力的全球化。行业组织的缺位，是中国工业体系最需要补的短板之一。在整个商业体系中，服务类组织的能力不足，很容易成为企业出海的软肋。

中国企业出海，生产服务体系往往严重不配套。尤其与金融相关的服务，企业往往只能得到最简单的业务支持。这也跟在当地的中资银行人员普遍不足有关。

知识服务则更加苍白。很多企业在海外磕磕绊绊，并非因为战略无能，而往往是战术无知。这令企业疲于应付出海当地的税务、海关、法律、用工等各种风险，对于本地的商机分析难以展开。

美国、欧洲、日本在中国的商会一方面能为中小企业的经营保驾护航，消除文化冲击；另一方面作为本国企业的代表，跟当地政府进行高级别的对话，施加影响。这看上去是一种民间的商业组织，却起到了“一轨半”的作用：连接企业轨道和政府轨道。

这些提升海外企业竞争力的民间组织，目前尚无法被中国全面掌握。中国商会组织还处于萌芽的成长阶段。长远来看，中国的行业组织机构或者商会，需要起到有价值的协同和共生作用。

除了工厂经营者的勇气与智慧之外，行业组织也需要发力，建立企业的集体学习能力和共同发声意愿。

企业的全球化离不开民间组织服务平台的护航，这是一种国家能力的建立，自然也需要国家支撑。企业全球化也意味着全新组织的同步形成。这是一个再次生长出新骨骼的过程。

罗伯逊早在1930年就在《工业管理》一书中提出，“商业组织就是有意识的权力之岛在无意识的交易之海上”。这句话成为企业组织间划分界限的启蒙。现在，中国企业也需要集体思考组织间的“岛海之合”。这可能是中国企业大出海在未来10年最重要的课题之一。