“让每一个施工过程可控”

这是高速铁路施工的一项原则。为此，何劲松提出了“变被动为主动，变不可控为可控，变受制于人为先发制人”的理念。道理看似简单，但却是从众多具体施工中遇到的困难里提炼出来的。在采访中，何劲松并不愿多谈这些具体的困难，在记者极力要求下，他才委婉地说起了这个理念背后的酸甜苦辣。

电气化施工是电气化铁路的最后一道工序，受前期施工的影响非常大，一但前一个施工工序出现问题，就会极大的影响电气化施工的进度，特别是客运专线，对各项技术的施工标准要求都极其严格。为此，他亲自带领项目部不断优化施工组织设计，实施超前预想、动态管理，将物资、材料的储备和机械设备、人力动员、调遣做到事前安排有序。

在武广客专的隧道施工中，按照设计施工方案，进行土建施工的建设单位要为电气化施工预留好槽道。槽道是在隧道里电气化施工的先决要素，极其重要。为此，何劲松就带领项目部人员做了各种意外假设，其中会出现的一个最大问题就是隧道施工遗漏预留槽道。没有槽道，电气化施工就无从谈起。于是，他就在整个武广客专的隧道施工现场派专人盯点，防止出现意外情况出现。

虽然如此，还是发生了一次这种意外。在某隧道的施工中，由于种种原因，在隧道施工快结束时，仍然没有进行预留槽道的施工。怎么办？何劲松一方面向监理和业主反映情况，一方面请设计院做了一张图纸，万一到最后依然没有施工槽道，他们就要带人自己去干，但代价是1辆悍马。“就是2辆悍马也值，最重要的是不能耽误工期，保证全局施工进度”，何劲松如是说。当然到最后连1辆悍马也没用完，但是没有这种提前介入的预先准备的话，整个电气化施工就会受到巨大影响，不知要付出多大代价。

作为一个系统集成项目施工，要做好武广客专全线将近1000公里的电气化施工组织，是一件非常困难的事情，要如何来做呢？何劲松组织各项目分部负责人召开多次施工组织研讨会，在会上，他从项目施工的计划、组织、控制和协调四方面提出一整套理论，涵盖施工的各个阶段，形成了一个合理、科学的施工程序。特别强调了项目施工要做计划，要做有全员性、目的性、模块化的计划，对施工各个阶段进行提前组织，控制计划兑现率，并时刻做好对内对外的协调工作。

同时，充分利用现代化科技，建设了OA网络办公自动化系统和视频会议系统，建立了科学的项目管理平台，使管理更加精确化，程序化，数据化，实现了项目部各部门之间、项目分部之间的信息及时交互，提升了项目管理层次。

在平时的施工中，他靠前指挥、倒排工期、分级包干、将周计划层层分解，落实到作业队、落实到工点、落实到班组和落实到个人。“让每一个工长，每一个具体施工的工人心里都明白施工计划，不盲目施工。”

尊敬与愧疚同在

施工期间，他经常轻车简从上工地巡视，小的问题现场决断，大的问题现场研究。在每次召开生产协调会的时候，他早已满脑子装满了现场第一手的情况，安排起来得心应手，有的环节连具体负责工序施工的现场管理人员也没有他清楚，他赢得的是尊敬。

“胸怀大，境界高，能力强，尤其是处理复杂问题的能力很强”，这是何劲松的搭档，中铁电气化局集团武广客运专线四电集成项目经理部党工委书记、副经理杜春的评价。作为党工委书记，杜春最有发言权，“相互信任、相互理解、相互配合、相互支持”的良好关系，让这位书记谈起这位搭档十分的轻松。

吴军，项目部副经理，当年曾是何劲松的领导，如今，他对这位顶头上司是心服口服:“何总组织能力强，具有很强的领导魅力，我打心眼里佩服他”。

但是，何劲松把时间和精力都用在了武广客专项目的工作上，自到武广项目部以来，他几乎没有回去看望过年迈的父母，更没有好好地陪过妻子。2008年2月27日女儿出生时，他也是在头一天赶回北京，3天后又因工作急需而匆匆赶回武汉。女儿出生后，他基本上没有怎么陪过女儿，“估计再回家时，女儿都不会认识我”，说到这里，这个坚强的汉子不禁心怀愧疚。

如今，武广客运专线的联调联试正在紧张进行，何劲松带领着他的团队正在为武广客运专线的全线开通运营进行紧张的施工，以确保实现年底开通运营的目标。看着各项节点目标一个个顺利完成，何劲松倍感自豪，他和奋战在千里武广客运专线上的同事们一起用辛苦和汗水迎接武广客运专线的开通运营。（王 健）