富润投资董事长林罡：从来不把自己当领导 从来不去管员工

原标题：富润投资董事长林罡：从来不把自己当领导 从来不去管员工

人物名片

林罡，四川富润企业重组投资有限责任公司董事长，四川产业振兴发展投资基金有限公司总经理，副研究员。

担任富润公司执行董事以来，创新金融发展模式，反周期收购矿山、入驻金融业、进军玻纤高科技产业，公司从单一投资公司发展成为拥有5家全资子公司、参控股8家公司的大型国有独资企业。截至2015年，公司总资产突破45亿元，为2013年的近2倍、成立之初的45倍。

2015年任产业振兴公司总经理后，新设基金10只，新增募资60亿元，到位资金56亿元，新增投资45亿元，产业基金整体募资规模突破500亿元。

成都市高新区天府二街附近金融大厦林立，一栋赛一栋高端、一栋赛一栋洋气。仅有16层楼高的富润投资大厦在其中显得很低调，但这栋大厦里的投行团队，却是业界翘楚——四川富润企业重组投资有限责任公司靠7000多万的实际到位资金起家，继而弄潮资本市场，十年间公司资产规模增长了约45倍，通过债务重组为我省地方政府、国企以及上市公司削减债务约70亿元。

“我有一个请求，可不可以写我们的团队，不要写我个人？这个奖也属于他们，属于我们的团队。”与该公司董事长林罡初见，他就提出这么一个要求。不求名利、低调做人的风格，始自1985年他师从省社科院顾宗枨教授时起。“顾老师在我们入学时曾说过，‘莫求名过实，久远自芬芳’。”自此他一如老师所希望的那样做人做事，埋头为我省国有经济改革发展奔走驱驰。

师从名家

青年时代投身改革热潮

华西都市报：您在青年时期就对投身经济体制改革有着极大的热情，发起筹建创办了四川省青年经济学会。从壮志雄心到达观知命，您心中始终有着一种情怀和梦想，对吗？

林罡：不能说是情怀和梦想，应该是说本色。我的学生时期，全国上下关于体制改革和市场的研究方兴未艾，想我们的社会尽快好起来，国家尽快富强起来，这也是我们学经济的人的基本想法。我作为发起人之一，筹建创办了四川省青年经济学会，也是顺应了青年学者参与国家改革的时代潮流。

华西都市报：您在社科院学习工作12年，曾师从顾宗枨教授、当过著名经济学家林凌的助理，他们对你产生过什么样的影响？

林罡：在社科院读研时，林凌教授、顾宗枨教授对我来说是神一样的存在。从某种程度上说，我的知识结构、思维方式以及后来的行事风格等都是这三年开始积淀形成的，也为我日后走向社会做好了准备。顾老师在我们入学时曾说过，“莫求名过实，久远自芬芳”。在此后的学习、工作和生活中，我一如老师所希望的那样务实、谦虚地做人做事。林老师也说过，“改革不要有太多框框”，这也对我后来从事国企改革事业产生了很大影响。

下海入市

领导发行中小板第一股

华西都市报：您领导和参与了中国中小企业板第一股浙江新和成股份有限公司的发行上市工作。能讲讲这个第一股与您的故事吗？

林罡：1999年，我觉得时机成熟了，于是我离开社科院“下海”进入华西证券。开始是担任研发中心总经理，半年后我自己主动请辞总经理，要求调去投行部做副总。因为进入市场就是想做事，不想再搞研究了，给我什么职务我不在意。2004年，中小板即将在深交所设立。当时我们刚好取得了承销资格，可以承销两家公司股票。当时华西证券属于不大不小的证券公司，应该可以在中小板发挥自己的优势。

华西都市报：中小板第一股的这家企业是怎么找到并运作上市的？

林罡：东部沿海经济发达的地区企业多，机会也多，我们就跑到那边去找。那个时候就是有这种冲动和执着，包一辆车在江浙一带一连跑了几十天，一天跑一个地方，白天赶路，晚上找企业谈。最后，我们在浙江新昌县找到了一家叫新和成的公司，我记得当时新和成的老板第二天要外出，我们找到他们时已经是半夜，经过艰难的沟通，双方硬是在凌晨一点过签了合同，由此，新和成（SZ002001）作为中小板第一股由华西证券成功发行上市。

新和成能够成为中小板第一股并非偶然，一方面我们从开始就在技术上有充分准备，早在我担任华西证券研发中心总经理期间，我们的团队就承担了证监会创业板企业风险与识别的课题，获得了证监会、交易所的赞赏；另一方面新和成的基本面符合证监会对中小板企业的认知和判断，对中小企业走上证券市场有标杆引领作用。可以说，领导并发行中小板第一股，让我们一战成名，站在了新的起点上。

运筹帷幄

十年协助国企减债脱困

华西都市报：历时十多年，富润公司为地方政府和国企削减不良债务70亿元，资产规模增长了约45倍。这是怎么做到的？

林罡：作为我省国企改革重组平台，富润成立的目的就是通过打包收购不良资产包为国企减债。不过，成立之初我们实际到位资金仅有7000多万，公司不能依靠财政资金，不能依靠政府信用担保。我一直相信，体制和市场一定有一个平衡点，最重要就是在机制的设计上。所以我们虽然是国企，但完全靠市场化、商业化运作来收购处置国企不良资产，比如说用商业包的钱反哺政策包。不良资产打包收购业务为公司发展奠定了良好基础，此后，我们以规模扩张为引领、创新融资发展模式，在经济危机时反周期收购矿山、入驻金融业、进军玻纤高科技产业，现在富润公司已经是拥有5家全资子公司、参控股8家公司的大型国有独资企业。

华西都市报：您记得您参与了多少家企业重组、收购等工作吗？其中有何曲折的故事？

林罡：应该有好几十家吧，当然其中也有经历过比较曲折的收购。2007年，按照国资委要求，我们与华融资产管理公司签署不良资产打包收购处置协议。在半个月内，要完成对华融的4个不良资产包收购，总计160多亿元。可以这么说，当时富润的所有资金还不足以支付对方20%的价款。但协议已经签了，就必须履行。当时我也为筹资睡不着觉，但是办法总比困难多。在半个月内，我们在省国资委的支持下通过变现公司资产，各种关系筹款、贷款，最终完成了收购。

革新管理

从来不把自己当领导

华西都市报：作为一个国企领导，有什么管理“秘笈”么？

林罡：我在公司从来不把自己当领导，我就是个职业经理人，带领一个团队把事情做好。我并不需要去做太多管理工作，我更多的是为团队服务、协调。我在社科院任办公室副主任时，就提出了“行政服务科研”的管理理念。当时很多人不理解我，认为行政就是要管理科研的，但我说行政怎么可能管得到科研？你想管也管不了啊。观念很重要。你看我办公室的这张合照，上面的十来个人就是我们从华西证券来的初创团队，他们基本上现在都还在公司。我从来不去“管”员工，在我这里，员工做错了事我不会批评，只有乱做事、不做事的才会批评。

华西都市报：在金融业人才流动频繁的今天，你是怎么做到保持团队的稳定性的？

林罡：2005年，我带着在华西证券投行部的十余人团队，挤在一个不到20平方米的房间里，一起讨论给公司起什么名字。后来，我借用《大学》中的‘富润屋，德润身’之句，修改为“德润身、富润国”，取意“以道德滋养身心，用财富报效国家”，并以之作为公司的核心价值理念，凝聚员工共识，促进共识不断创新发展。这样的企业精神与核心价值观，令团队找到了企业文化的“魂”，也找到我们自身的共同理想目标。共同的理想和价值观让大家成为志同道合的人，志合者，山海不以为远，在追求梦想的路上互相关心、互相帮助，成为朋友、家人，这样的团队不稳定也很难。

华西都市报记者童星燕摄影刘陈平